农业银行劣势探讨及其对策研究　　

--基于文化建设和品牌塑造的视角　　

 专家经过研究得出，银行间的竞争大致可以分为三个层次：初级层次是柜台服务和金融产品的刚性竞争，中级层次是管理水平与人才素质的竞争，高级层次是企业文化和品牌的竞争。就现在和今后而言，各个银行要想在竞争中处于不败之地，就必须在自身文化建设和品牌塑造方面多加努力。所谓农行的企业文化是指整个农行系统内共同遵守的价值观念、精神追求，反映了农行整个大家庭的共同愿景。一个睿智的农行领导者必须把农行企业文化的建设作为重要决策提上议程，体现了农行的管理决策能力。它一方面有利于培养员工的忠诚度，另一方面也有利于农行品牌的塑造。随着我国加入WTO,金融行业对外逐步开放，大量外资银行进入我国使得银行之间的竞争日趋白热化，在此种背景之下，加速提升银行企业文化建设和品牌塑造已成为当务之急。现代银行不仅需要硬竞争力的提升，即高舒适度的服务设施建设，还更应注重软竞争力的提升，即营造一种企业文化氛围，用以满足客户的精神需求和文化审美愉悦。因此，从某种程度上讲，银行间的竞争实质上就是一种无形产品的竞争。本文就自己对银行业的了解，结合自己在农行的工作经历，尝试着对农行的企业文化建设和品牌塑造谈些拙见，供大家探讨指正。　　

    一、农行企业文化建设和品牌塑造方面存在的不足　　

目前，大量外资银行纷纷涌入中国，加之国内中小城市商业银行如雨后春笋般涌现，使得我国银行间的竞争格局日趋激烈。与外资银行相比，我们农行表现为内部管理模式陈旧、企业文化建设滞后、品牌塑造意识不强和品牌创建投入不足。为此，我们要承认自己的弱点，意识到差距，强化管理理念，采用科学的发展战略，在农行内部营造优秀的企业文化，培养一大批高端人才，以优质的金融产品、舒适的服务立足于金融市场，打造农行特有的文化品牌。具体而言，农行企业文化建设和品牌塑造在以下几个方面亟待提升：　　

（一）农行管理模式陈旧落后。当前农行的管理模式还处于初级层次，其“从情绪化到标准化”的服务模式转化还没完全完成，除东部经济发达地区的一些分支行外，大部分地区的分支行服务管理不规范，网点转型尚未完全到位，缺乏科学化、制度化、标准化，员工中存在情绪化服务倾向。　　

（二）农行市场竞争手段低端化。在市场竞争策略上，西方银行注重管理方法、服务质量、企业品牌等策略，而我国国内银行（包括农业银行）参与市场竞争还是停留在单纯依靠金融产品质量、金融产品价格和与客户个人关系上；西方银行走的是电子化、网络化的营销手段。而我国的银行则走的是传统业务加上电子化初级阶段技术联手营销。就我们农业银行而言，点多面广人多摊子大，在四大国有银行中最后一个完成股改，存在的竞争优势很少，在很多方面还弱于国内同业。　　

（三）农行对品牌塑造的投资力度不够。与外资银行相比，农行对品牌建设缺乏全面和深入认识，忽略了品牌建设对提升银行竞争力的重要性，因而难以投入大量资金进行广告宣传，所做的品牌建设仅仅停留在一些初级的广告传媒上，而且宣传的内容也停于表面，完缺乏自己的特色。　　

    二、塑造农行特有品牌和建设其优质企业文化的政策建议　　

农行品牌塑造和企业文化建设是一个复杂的系统工程，笔者认为从以下七个个“必须”着手定能完成好这个“系统工程”建设。　　

    （一）必须激励员工工作积极性+人力资源价值开发　　

    设计一套行之有效的激励机制，做好对员工人力资源的价值开发。各级农行管理层要运用现代化的管理手段与激励理念，充分尊重、关心、信任员工，发挥员工的主观能动性，适当授权与授责，使员工主动参与到农行管理与服务中，创造性地完成工作。可采用扁平化组织结构，权力中心下移，善于发现人才，大胆授权，充分调动员工的积极性，发挥其创造精神。使员工在工作中找到定位，以农行为家，主动积极、创造性的完成任务。要培养员工的奉献精神与忠诚度，培养其团队精神使其树立强烈的集体责任心和自豪感。随处挖掘与培养人员是基层行管理者的基本责任。没有满意的员工，就没有满意的客户。只有快乐与充满激情的员工才能为客户提供最优质的服务。我们要制定出一套有利于金融业务发展的考核激励办法，以文件形式传达到每个基层网点。对于拓展业务有功的网点和人员，给予物质奖励和通报表扬之类的精神奖励。　　

   （二）必须增强员工凝聚力+奉献精神培育　　

    积极关心员工生活，在文化活动中增强感情。在紧张的工作之余，关心员工的精神文化生活，可以开展形式多样的娱乐文化活动，在活动中培养团队精神，增强团队凝聚力和对农行的忠诚度。例如利用节假日慰问员工家属，组织联欢，组织户外旅游，参加团队拓展性活动等等。可以组织郊外野营，给员工举办生日宴会，举办“部门经理为员工服务日”，“部门经理与员工交流会”，会上畅所欲言，交流情感等等不一而举，都起到良好的沟通效果。采用“走动式管理法”，及时与员工沟通。走到员工中间，了解员工的思想、生活，并能及时从员工反馈中发现问题，从而改善管理与服务质量；开设行长热线，及时收集员工的心声；注重与员工的交流，重视员工的建议甚至奖励优秀者等等。这些活动本身就是对员工的激励手段，能激发员工对农行的责任感，培养其组织忠诚度。　　

 （三）必须制定合理的薪酬分配机制+公开透明操作　　

     员工的付出要得到合理的回报，这是员工与企业相结合的纽带。因此必须制订合理的薪酬分配机制。考核办法要科学制定，要足以调动员工的积极性。工效挂钩工资分配是否能深入人心，获得广大员工的认可，关键是要公开、公平、公正。员工会拿自己所得与同类型的人相比较，如果发现有不公平因素，就会影响其积极性乃至跳槽。再有就是实行透明化的操作策略，使员工了解农行的运转情况、财务情况。　　

 （四）必须注重优质企业文化构建　　

     构建优质的企业文化对一个企业的可持续长远发展至关重要。一位著名的企业家曾经说过：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而终身奋斗，形成了企业的制胜的“法宝”。　　

（五）必须发挥榜样的引导作用　　

     一方面各级行领导干部要率先垂范。作为农行文化的建设者和传播者，管理者要用行动带动大家，发挥人格的力量，影响员工行为。另一方面要树立榜样，以榜样的力量激励员工。　　

（六）必须创新标准化服务管理+个性化发展　　

    从我国金融业的发展历程来看，服务标准化是不可逾越的阶段。换言之，标准化是基础，个性化是大趋势。究竟采用那一种方式与银行所处的层次有关。银行发展业务初级阶段应以标准化为基础，中高级阶段则倾向个性化服务。在完成了标准化管理的基础上，应向个性化服务与管理方向发展。服务个性化具有两层含义：一是要充分展现员工的个性。每个员工都有自己富有个性的人格和素质，在坚持规范化服务程序的前提下，培养员工的个性化服务意识，发挥其创造性，在客我接触的真实瞬间，充分挖掘员工潜力，为客户提供有针对性的超值服务，如员工的微笑服务、快捷服务、创造性服务。当然，要提供规范化而富有个性的瞬间服务，在客人心里制造心动，还需要切实提高员工素质。个性化服务的第二方面也是主要方面即是满足客人的个性化服务需求，为客户提供为他们订制的高接触、高个人的服务，并为客户提供更多的产品选择。我们农行在个性化服务管理上还处于起步阶段，应学习西方成功银行的经验，在保护原有的服务品牌基础上，在设立贵宾理财室的基础上，采用“品牌延伸”策略，开发金融市场隔区，满足客人的多样化服务要求。当然，个性化产品的实施，上到农行企业文化、各行管理者的管理策略，下到员工的独特素质和人性化服务，需要本行全体员工共同努力来完成。　　

（七）必须加大品牌形象宣传力度+增强售后服务水平　　

 注重农行金融品牌的形象宣传，尤其要重视客户的口碑效应。品牌，我们不能孤立地把它看作是一个符号，而是一个银行与客户之间情感相联的无形资产。一个合乎客户心理的金融品牌，不仅显示一个金融机构的外观形象，同时也反映了其内部管理、文明服务的内涵素质。品牌已成了一个企业最宝贵的财富。谁能将良好的品牌形象呈现在社会公众面前，谁就能够在激烈的同业竞争中稳操胜券，赢得社会公众的认可、理解和支持，取得经营业绩的一路“大风歌”。各地农行要巧引“媒体宣传”活水，浇灌品牌不为人知之“旱田”。要以突出农行金融品牌为手段，建立统一、规范、具有鲜明个性特征的形象识别系统，及时为客户提供“个性化、情感化，乃至智能化”的全方位金融服务。要加强品牌设计的科学性、合理性；突出品牌特性。农行的金融产品对客户而言是一揽子服务，任何一个环节的失误都会影响农行的品牌形象，故抓好售后服务建设非常重要。要竭力完善品牌售后服务体系，赢得社会大众对农行品牌的最终认可。　　

作者：李小江　　

作者单位：农业银行达州分行　　

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