近年来，建行山西屯留支行随着网点转型的逐步深入，在业务发展突飞猛进的同时，针对转型中业务发展突显出的一些问题，不断反思总结，力求使该行的发展走上可持续发展道路。

一是该行在开展市场营销过程中，注意从传统的以银行为中心向以客户为中心的营销转变；由只重视传统业务向传统业务、新兴业务和中间业务并重营销转变；由只重视市场开拓向既重市场开拓，更重效益提高转变；由被动的坐等顾客上门向主动走出柜台上门营销转变。　　

二是区别不同对象，讲究营销策略。该行在分析市场需求多样化时深刻体会到，任何一家银行都不可能满足所有客户的所有金融需求。为此，该行要求全体员工在开展市场营销中，要根据不同的对象，不同的目标客户，实行区别对待，分别引导，提供差异化服务。在保证对一般客户提供基础性标准化服务的基础上，对优质客户的金融需求进行深度挖掘，提供高附加值，专业化的金融服务。　　

三是优化资源配置，拓宽营销渠道。为了提升营销的整体功能，该行加强了对网点营销主渠道进行整合和改造的力度。着力建立高度整合、高效统一的新型业务营销体系；建立强大的前台综合营销和后台专业化服务相统一的营销队伍。形成市场开拓和后续支持响应良性互动机制，增强对优质客户的综合服务水平。　　

四是完善经营机制，增强营销活力。该行为了激发全员营销的热情，建立了业务营销责任制，明确营业网点、业务部门和客户经理各自应承担的营销职责和应共同承担的营销任务。建立了业绩为主的营销激励约束机制，重点推行营销人员等级制，客户经理竞争上岗制，薪水报酬与营销业绩挂钩制，从而充分调动了全员联合营销、整体营销、主动营销的积极性。　　

五是加强教育培训，提升营销能力。为了建设一支综合素质高，特别能战斗的营销队伍，该行加强现有客户经理教育培训的同时，不断压缩二线人员，充实客户经理队伍，使一批思想品德好、业务素质高、攻关能力强、能吃苦耐劳的员工充实到客户经理队伍中来，实现由单一型业务营销向综合型业务营销转变，培养和造就一批真正意义上的综合客户经理，为客户提供“一揽子”金融服务，全面提升了营销人员适应客户特点的市场营销能力和产品议价能力。

六是加强售后服务，提升客户满意度。针对在营销中暴漏出的一些员工只注重营销业绩，不注重售后服务的问题。该行要求员工在推荐产品前充分向客户提示风险，产品销售后实行跟踪服务，直到客户能懂、会用为止，彻底杜绝以前一些产品营销后客户使用率低的情况。夯实业务发展基础，使该行的业务发展走上可持续发展之路。