一是加强前后台的沟通力度。首先,建立起了运行管理部、授权中心、授权人员的间“周汇报”制度,每周进行授权问题汇总汇报,由运行管理部协调解决授权中心与网点间的存在问题。其次,进行不同层面人员参加的远程授权座谈会,就前后台执行制度过程中的理解差异和个性问题进行沟通,统一审核操作标准,理顺授权管理流程。第三,派业务骨干赴拒绝率高的营业网点进行现场辅导,将网点柜员、现场管理人员请进授权中心进行授权体现,了解前台操作中存在的实际情况,感受后台严格约束的必要,上述措施的实施促进了前后台沟通渠道的畅通和问题的有效迅速解决。 二是加强对前台的监测通报。营业部通过对远程授权运营状况“按日监测、按月通报“制度的制定落实,促进前台授权效率、质量及服务水平的提升。营业部从网点远程授权业务量、拒绝率、平均等待时间、平均处理时间等几方面对网点远程授权状况进行量化分析和排队通报。不断强化授权拒绝原因的深入分析,针对性的提出管理措施,纠正网点不规范业务操作行为,并且在后续管理过程中对网点整改治理效果进行跟踪。同时,充分利用集中授权操作平台,针对授权中发现的典型案例进行归集分析通报,警示全行,有效推动了营业部远程授权业务质量和效率的进一步提高。 三是深入开展客户体验活动。为全面分析和掌握远程授权运营情况,运行管理部组织授权中心相关人员,通过现场体验、观看交易录像等方式,对迎泽支行、大营盘支行、迎宾路支行建南东站分理处的电子银行开户、挂失挂换等需授权的业务交易进行了体验,现场体验了远程授权模式下的业务处理速度和客户感受,并与柜员现场负责人进行了交流。收集和整理了交易业务办理环节完成时间的第一手数据资料。详细掌握了各业务环节的耗时情况,为进一步流程优化,集约高效,提高柜面服务效率提供了有力依据。
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