“银行的经营、管理、服务都离不开信息系统。在银行整合上，人员、政策、制度、流程的整合，最终必然落脚在系统整合的基础上。”

　　2013年1月14日，随着平安银行业务系统的整合上线，历时三年的平深整合全面告捷。此后，新平安银行420多家网点的1900多万零售客户、20多万公司客户，开始在相同的业务系统上办理、享受统一的银行产品和服务。

　　按照平安银行系统整合项目管理委员会常务副主任孙芳滔的说法，这场具有“收官战”意义的信息革命，将使得新银行可以在一个统一的平台上构建未来新的业务增长点。在此理解上，2013年1月14日之后，平安银行终于打开了未来业务增长的空间，翻开“迎接大未来”新篇章的第一页。

　　平深整合一直被喻为国内银行业史无前例的巨大工程，业务系统的整合更是难中之难、重中之重。在这样一个没有任何先例可循的项目中，平安银行如何在最快时间周期内实现两个原来差异极大的业务系统的统一?又如何管理推动如此庞大繁杂且不容出错的整合项目?如何将系统整合带给客户的影响最小化?如何保证系统运行的稳定性、准确性?如何调配原两行内不同业务条线的若干路人马?

　　历时仅11个月，逾2000名员工;28万个测试案例，执行80万次;短短48小时内，完成3200条投产指令……平安银行用这一系列数据，给出了最深刻的答案。

　　换“心”手术

　　在银行IT应用系统总体架构中，只有有了核心业务系统这颗“心脏”，各应用系统才可以“活”起来，应用系统之间的“血液”才可以顺畅地流通，最终支撑银行业务发展战略的实现。

　　一直以来，由于其高难度与高风险性，银行核心业务系统升级换代都被比喻成“心脏”大手术，其涉及千丝万缕的繁复工序，稍有不慎将导致项目失败。

　　即使艰难，却不得不为之。在银行IT应用系统总体架构中，只有有了核心业务系统这颗“心脏”，各应用系统才可以“活”起来，应用系统之间的“血液”才可以顺畅地流通，最终支撑银行业务发展战略的实现。