平深整合三年来,虽然实现了架构、人员、产品、服务、环境等一系列整合工作,但作为两行整合最具“收官”意义的业务系统整合只要一日未完成,两行的整合则无法画上最圆满的句号。 在如此重要且艰难的项目上,选择最适合的方案显得至关重要。 据悉,原两行在运营模式、业务、产品和流程方面有较大的差异性,这种差异性落到业务系统上的差别就更大。就运营模式而言,原平安银行是集中运营模式,原深发展则是分行运营模式,如果系统整合的同时又进行流程再造,则难度太大,时间周期长,给客户、产品推广和业务层面带来的影响将非常大。 “我们需要考虑的是,如何最有效、最快速、最安全地把原有的资源进行‘择优摒劣’的整合。”在平安银行业务系统整合项目管理委员会常务副主任肖云看来,“在系统选择和优化的过程中,如何为客户提供服务,对所有客户的影响降至最小,‘客户导向’是我们在选择系统时考虑的首要原则。” 举例来说,一笔普通的贷款业务处理过程包括客户申请、客户经理基本资料的建立和审查、信审人员贷前审批、出账审批、运营人员放款、利息和拨备计提、贷后管理、还款等步骤,涉及的系统包括柜面终端、网银、信贷、核心、催收、不良资产管理、报表等,在新的系统上,只有所有的流程与系统都保持高度的一致性,才能给客户带来一致的体验。 为此,平安银行决策层前期经过深入研究,选择了一套务实、可控的方案,即在2012年率先实现相同的业务运行在同一系统上,先整合系统再提升功能的整合目标,以在最短时间内满足一个银行、一个产品、一个系统、一种体验的业务需求。 同时,结合原两行各自的业务优势和系统特点,提出了基于原平安银行新小核心系统群,整合零售业务;基于原深发核心系统群,整合公司、资金业务的整合策略。这套充分利用现有系统资源的整合方案为系统整合赢得了大量时间,也最终保证了项目的顺利完成。 11个月攻坚战 从以往的经验来看,国内一些银行完成核心系统升级就需要2~3年的时间,但平安银行仅在11个月间就顺利地完成了项目。 |
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