2013年作为工行的“服务品质提升年”，泰州新区支行认真贯彻落实省市行服务工作要求，进一步加强服务管理，通过深化服务理念、创新服务模式、加强网点建设、完善考核体系、开展技能练兵、合理调配资源、树立典型示范、加强客户投诉管理等八项措施提高服务质量，提升我行核心竞争力。

　　一、统一认识，深化金融服务理念。

　　（一）优质服务常态化。在平时的工作中，引导员工以真诚、规范的服务去面对每一位客户，将优质服务作为企业文化建设的重要内容，形成全行共同服务的激励约束机制。

　　（二）服务精神动态化。大力弘扬爱岗敬业、无私奉献、团结奋进、互帮互助的服务精神，以信誉第一、优质服务、廉洁守法为职业道德准绳，增强和规范员工的服务意识和服务行为，确立客户第一、主动服务、整体服务的思想理念。在整个支行营造一种从领导到员工、一线到二线、业务经营到内部管理齐抓共管优质服务的良好氛围。

　　二、创新服务管理模式，提高服务管理效果。

　　（一）理顺服务工作管理体系。建立以一把手行长为组长、分管行长为副组长、各科室负责人为成员的服务工作领导小组；实行分管行长亲自抓，管理部门重点抓，业务部门配合抓，充分发挥支行服务工作领导小组的作用；探索建立管理人员、大堂经理、客户经理、柜员协同一致“四位一体”的良性互动机制，将服务理念、要求和技能进行传导和巩固，实现服务质量的有效提升。

　　（二）健全服务质量监测体系。建立起服务质量内外部全方位的评价体系，推广并完善“现场与远程相结合、定期与不定期相结合、行内与行外相结合、人工与系统相结合”的全方位监测体系，加大对网点个性化服务、客户评价、大堂服务、业务分流的检查力度，突出网点服务效率检查。分管行长实地调研，每周到网点调阅一次以上录像，参加网点一次以上晨会并进行服务点评；服务办主任每周到网点调阅二次以上录像，参加二次以上网点服务点评；支行每月现场检查不少于一次，覆盖率100%。

　　三、深化网点标准化建设，提高网点服务水平。

　　（一）强化网点环境标准化建设。根据省行有关《网点环境标准化管理手册》，重点解决网点物品定位摆放、服务设施规范、网点布局等问题。加强对服务环境的细节改进，网点内营销宣传统一使用宣传公告牌，严格控制易拉宝摆放。

　　（二）稳步落实“行长坐堂制“。明确坐堂人员、坐堂时间、坐堂地点、坐堂内容，支行班子成员、科室党员排出时间表，支行行长每人每周有一个工作日在网点坐堂，其中至少有半天时间安排在业务高峰期，网点主任除对外营销和参加各项会议外必须在网点坐堂，现场指挥调度，安抚客户，管理大堂，针对网点存在的问题提出合理化建议和整改要求，同时加强坐堂台帐管理，保证坐堂质量。

　　（三）加强大堂经理队伍建设。对人均业务量低于100笔的网点逐一诊断,腾出人员,充实大堂经理和理财经理队伍,试点并推广大堂经理团队服务模式，发挥大堂经理、柜员、理财经理等环节的协同作用，在服务好客户的同时，有效压降柜面业务办理时间。梳理大堂经理网点服务规范，加大非现场检查力度，进一步强化网点大堂经理履职能力的考核。提升大堂经理的履职能力和服务效率。

　　四、完善服务考核体系，强化管理者责任意识。

　　（一）完善“服务工作考核办法”。根据市行服务考核办法，调整支行部分服务考核指标分值，拉开各网点得分差距，奖勤罚懒，做到鼓励先进、鞭策落后，进一步增强管理者责任意识，提高履职能力。

　　（二）用好营业网点一线员工服务与核算质量奖。支行每月随机抽取任意网点、任意通道的服务录像，严格按照《江苏省分行营业网点服务规范非现场测评表》进行检查打分，对首次查出问题的员工，扣除当事人当月150元“服务与核算质量奖”，当月扣款汇到分行指定专户；对再次查到问题的同一员工，将双倍扣除当事人“服务与核算质量奖”，网点负责人按照“泰州分行2013年网点负责人绩效考核办法”中服务质量考核要求执行。对在网点工作服务好无差错的柜员、大堂经理、值班经理、理财经理每人每月发放300元“服务与核算质量奖”，进一步激发员工服务热情。

　　五、开展服务培训和技术练兵，提升全员服务技能。

　　（一）开展服务规范培训。组织学习《营业网点服务礼仪手册》，制作服务礼仪规范宣传片，通过多种形式直观展示我行服务礼仪的规范要求，便于员工学习和掌握。

　　（二）配合市分行开展技术大练兵。按照市分行业务技术练兵达标实施方案，开展各种形式的技术大练兵，以全员培训为基础,以网点员工、客户经理培训为重点，分岗位、分层次、分专业进行各种技能培训和技术大练兵，在员工中营造“比、学、赶、超”的浓厚氛围，培育一大批岗位技术能手，为优质服务打下基础。

　　六、合理调配资源，提高网点服务效能。

　　通过在支行范围内统一调度人力资源、重点网点重点时段人员优先保障、合理安排劳动组合、推行弹性窗口制、强化现场引导分流、加强高柜柜员业务量考核、加强高低柜联动等办法，想方设法缩短客户等候时间，提高柜口开工率；用好网点服务质量和排队管理系统，对网点排队情况进行实时动态监测和预警，分析网点业务高峰的特征，掌握网点“每天、每周、每月”的业务峰谷规律，从而科学安排柜口资源，优化柜员劳动组合；在保障客户排队等候时间不超过15分钟的前提下，适当缩减服务窗口，释放人力资源到大堂或外出开展营销活动；设置应急预案，加强现场管理，实行服务力量跨网点调度，提高网点服务效能。

　　七、开展争先创优活动，发挥典型示范的幅射效应。

　　（一）开展服务竞赛。通过开展“旺季优质服务竞赛”、“优质服务先进单位和先进个人评选”、“微笑服务明星评选”等活动，评选出一批服务明星员工和明星网点，在全行营造浓厚的活动氛围，通过塑造标杆网点，培育一批服务技艺精湛、专业技能优秀、个人业绩突出的员工，充分发挥典型示范的辐射效应，有效提升工行的品牌形象。

　　（二）抓好文明创建。配合相关部门积极参加各级政府组织的文明行业、文明单位创建活动，主动参与监管部门、银行业协会及社会有关部门组织的优质服务创建活动，不断提升服务的品牌内涵，增强服务竞争力，切实提升我行的社会形象。

　　八、加强客户投诉管理，提高客户满意度和社会美誉度。

　　（一）强化焦点问题治理。通过服务工作领导小组这一平台，定期（按季）分析解决一些制度性和源头性问题，明确部门分工，对重点投诉问题进行专项整治，重视网点《客户意见簿》反馈的内容，及早发现问题并进行整改，避免因类似问题而产生投诉。

　　（二）落实投诉处理流程和制度规范。明晰责任分工、处理流程、时限标准等事项。重视首诉处理，实行重点投诉和重复投诉一把手负责制，力保诉不过二。认真落实服务高压线触碰机制，实行责任性投诉一票否决制。对客户投诉处理情况，建立客户投诉档案。完善《客户投诉实施细则》，区分责任性投诉和非责任性投诉，允许当事人申诉，避免考核处罚简单化。