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做实基础工作，以精细化管理持续推动公司业务发展。2013年，该行资产业务、中间业务增长等较好完成了既定年度任务，特别是通过引导城区支行竞争区域公司业务市场，并以良好综合效益发挥示范效应，激发了全辖公司业务的营销热情。并储备了沪昆高铁、怀化绕城高速及一批优质房地产开发项目，为2014年公司业务发展打下了扎实基础。当前要着重强化内部基础管理，督促责任落实。 明确目标任务，着速建立工作压力传导机制。在分析2013年工作得失基础上，尽快明确大公司金融业务全产品营销年度目标，突出资产业务、有贷户存款、中间业务等重点工作。并将相关指标分解至相关支行、客户经理，形成从市分行到支行、从部门到员工的压力良性传导，以表格化管理盯项目、盯进度、盯效果。 强化素质提升，推进大公司业务全产品营销服务。公司业务条线员工要认识新形势下个人的“素质危机、本领恐慌”，用“肯做事、想做事、会做事”从严要求自己，突破本位主义与僵化思维，运用发散性思维，树立全产品营销理念，通过公司业务平台，实现代发工资、网上银行、理财产品、牡丹卡、POS机、贵金属系列产品的延伸服务，扩大营销成果，提升公司客户工行忠诚度与综合贡献度。 细化考核办法，建立科学合理的绩效考评体系。好的考核办法能让员工收入充分体现其劳动成果，要站在有效提高员工收入水平的角度，加大对支行客户经理绩效考核的指导，尤其要督促支行公司业务分管行长与部门负责人加大对管户客户经理工作的日常监督，提高考核合理性与针对性。 转变工作作风，加强同挂钩联系网点对接服务。公司专业要通过建立日常工作台账与工作日志，做到有计划、有总结，并以文本形式于每月末报送部门负责人与分管行长，强化部门内信息共享与职能交叉，切实提升服务基层与客户的能力。同时，加强与挂钩联系支行的工作对接，落实部门员工进网点履行大堂经理职责。 |
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