为满足不断增长的农村金融市场需求，国家引入竞争机制，大力发展多元化农村金融市场，许多金融机构逐步开办涉农业务，触角向农村延伸，使县级农村金融市场竞争日益加剧，农村信用社的传统市场份额不断受到蚕食，生存空间进一步受到挤压。如何应对这种严峻局面，是一个大课题。众所周知，银行之间的竞争归根结底是人才的竞争，客户经理队伍是农信社的一支重要力量，肩负着开拓信贷市场的重要使命，是否拥有一支业务过硬、素质精良的客户经理队伍，对农村信用社的发展与成败起着举足轻重的作用。现就如何加强农村信用社客户经理队伍建设谈以下粗浅的看法。

　　一.目前的现状

　　农信社营业网点遍布城乡，广大员工生在农村、长在农村、工作生活在农村，熟悉当地的风土人情、生活习惯和经济环境，有点多面广、人熟地熟的优势，为当地经济的发展做出了很大贡献，但也有先天不足，那就是客户经理队伍整体素质较低，良莠不齐，主要表现在以下几个方面：

　　（一）经营发展的全局意识不强。主要表现为有的客户经理不能从单位的整体利益考虑，只是站在个人的角度，拈轻怕重，患得患失。部分客户经理"好人主义"盛行，甚至个别客户经理放弃工作原则和道德底线，胳膊肘往外拐，以牺牲单位利益换取个人好处和工作业绩。

　　（二）整体素质偏低，工作积极性和主动性不够。由于体制和机制的原因，农信社客户经理队伍业务素质和政策水平参差不齐。虽然经过近几年的业务培训，客户经理业务素质和政策水平有了一定提高，但随着农村信用社改革发展不断推进，管理越来越规范，客户经理承担的责任和压力比以前更大，部分客户经理的素质已明显适应不了业务发展的需要，随之产生了消极心理和厌战情绪。部分客户经理工作积极性和主动性不高，被动应付，做一天和尚撞一天钟。

　　（三）爱岗敬业的工作精神不强。目前在客户经理队伍中存在两种极端的思想倾向：一是为完成绩效考核要求，一味追求工作业绩，忽视了风险防范；二是过分强调风险，怕担责任，存在惜贷惧贷心理。这两种错误的思想倾向说明，目前农村信用社部分客户经理缺乏足够的事业心和责任感，不能站位全局，为单位整体发展的意识不强。

　　（四）风险控制能力不高。客户经理是贷款"三查"制度中贷前调查和贷后检查的直接执行者，对信贷资产质量的提高起着至关重要的作用。一方面，部分客户经理不具备足够的风险识别能力，在贷款实地调查或在与客户的交谈中，不善于通过细节识别客户和业务信息的真实性，不能很好的通过自己的经验和阅历，结合掌握的信息综合判断客户的诚信度。另一方面，部分客户经理不具备充分的风险处置能力，在对客户贷后资金使用、项目进展、市场前景及盈利能力的监测中，不能做到精细分析，一旦发现异常，不能够及时进行风险预警，并果断采取切实可行的措施加以防范和化解。

　　（五）自律能力还需进一步增强。每一名客户经理手中都掌握一部分信贷权力，正因为如此，会面临很多诱惑，如果不能增强自律精神，洁身自好，抵御外界的诱惑，将会给农信社带来损失。事实证明，农信社有部分不良贷款是由于客户经理的道德风险和操作风险造成的。

　　二.形成的原因

　　（一）企业文化建设脱节。企业文化是一个企业全体员工的共同价值观，企业通过重视、挖掘企业文化增强企业对员工的凝聚力。目前，在部分客户经理身上出现的缺乏强烈的事业心和责任感，缺乏敬业爱岗精神和凝聚力，缺乏工作积极性和主动性，甚至违规违纪行为的产生，与当前农信社企业文化建设相对滞后有直接关系。

　　（二）未推行客户经理等级管理。目前，很多县级联社尚未实行客户经理等级管理，几乎所有客户经理的岗位工资系数是一样的，只是在绩效考核时按工作业绩体现工资的差别，没有充分考虑客户经理工作能力的差异，使得业务素质和工作能力较强的客户经理得不到应有的待遇，这样会打击这部分客户经理的工作积极性，也不能真正体现客户经理制的实质。同时，在分配管户客户经理时，未能充分考虑客户的服务需求与管户客户经理的素质是否匹配，一旦客户的服务需求得不到及时满足，就会造成优质客户的流失。

　　（三）缺乏科学有效的激励与约束机制。客户经理积极性不高的另一个重要原因，是收入与责任不成正比。客户经理付出的辛劳、承担的风险较大，但总体收入水平与后台相比差距不大，同时，在工资分配上也人为存在吃"大锅饭"现象，从一定程度上影响了客户经理的工作积极性。

　　（四）客户经理队伍建设相对滞后。有的县级联社对客户经理制的认识和理解不足，客户经理制成了信贷员制的简单"翻牌"，许多客户经理仍然是原信用社的信贷员，只是简单的换个名称。甚至有的地方在选拨客户经理时，把胜任不了其他岗位工作的人员安排到客户经理岗位，这样造成客户经理队伍的整体素质不高。

　　三.客户经理队伍建设的建议

　　（一）实行客户经理等级管理制度。一是严格持证上岗。真正选拔一批懂业务、有能力、有责任心、想干事、能干事、会干事的优秀人才充实到信贷队伍中来，一只有道德、有理想、守规矩、有担当的高素质信贷队伍，是农信社信贷质量提升的人才保证。二是实行等级管理。县级联社应按照客户经理的工作能力和工作业绩，对客户经理实行等级管理，客户经理按不同等级享受等级岗位工资。根据本联社客户管理需要及人员实际情况对客户经理岗位进行定编，确定相应的客户经理人数，各等级客户经理按一定的比例设置。在配备客户经理时，按照差异化管理的要求，充分考虑每个客户的特点和需求，配备相应等级的客户经理。

　　（二）加强制度体系建设，提升执行力。一是加强各项规章制度建设，建立健全业务运行机制、问责机制和退出机制建设，切实做到激励有力、约束有效、违规必查、违法必究。对客户经理的奖惩要充分体现"绩效挂钩、多劳多得、动态考核"的原则。对各等级客户经理根据考核情况进行等级的调整，实行动态管理。对业绩显著、贡献突出的客户经理给予奖励，并可晋升为更高等级客户经理，对不适应工作要求的客户经理予以降级或解聘。二是要制定科学合理的考核制度。开发和使用客户经理管理操作系统，使之具有较强的可操作性。并在广泛征求客户经理意见的基础上出台一个广泛认可的的考核制度，体现公平与公正，做到严格考核，及时兑现。三是健全激励约束机制。除物质激励外还要适当给予精神激励，主要通过表彰、外出培训、晋升等途径，提升客户经理的工作积极性。四是要量才录用，并进行定期轮换交流，以增强工作兴趣，从而赋予更大的挑战性，培养他们对工作的热情和积极性。

　　（三）加强对客户经理的沟通和引导。要加强党建工作和思想政治工作，增强凝聚力，形成坚强的战斗堡垒。同时要加强思想教育，使客户经理有所为有所不为。要疏通工作传导机制，每制定一项制度，每布置一项活动，针对客户经理群体的特点，要做好及时的分析、沟通、疏导，使他们了解政策意图，明确努力方向，提高执行力。通过有效沟通，有利于形成上下一致，同心协力，共同发展的工作局面。同时对客户经理加强"三观"教育，树立正确的人生观、道德观、价值观，引导他们把个人目标与集体目标联系在一起,正确处理好个人与集体的关系，实现良性互动。

　　（四）为客户经理提供持续的培训机会。实施培训和考试制度，把成绩纳入到工资体系进行考核，切实推进专业化信贷队伍建设，实施警示教育，培育合规文化，不断增强客户经理依法办事、合规经营的自觉性和主动性。要开展形式多样的培训，侧重于培训其业务能力和风险识别能力。培训应有计划、分层次、分批次有序开展，不能一哄而上，只注重形式，不注重质量和效果。在培训内容上，除了传统的业务知识培训外，还应加强宏观经济政策、经营理念、营销策略、管理方法和法律法规等多方面的培训。采取自身培训和派出培训相结合。要在联社内部加强内训师建设，主要培训各种业务及产品知识，另外还要采取"拿来主义"，邀请外部经济、营销、法律等方面的专家进行集中授课。同时开展案例分析及经验交流等方面的教育，切实提高培训效果。