随着网点转型的深化，客户经理在客户维护和营销中发挥的作用越来越大。但客户经理在实际的客户管理中，却存在一定的行为偏差。

一、把大部分精力放在高端客户的维护上，忽视了对中端客户的管理。目前由于人员紧张，一个客户经理需要管理很多客户，精力相对不足。因此，客户经理把有限的精力投入到白金甚至更高级别的几个高端客户上，对其他中端客户则采取放养的方式，由其自动成长，依靠系统升级来提示维护。对中端客户维护不足，一是不利于培育良好的客户群体，不能给业务发展带来强劲的发展后劲。二是中端客户不足，业务基础不牢，一旦一个或者几个高端客户的变化和流失，就会对业务造成较大影响。

二、对高端客户“过度开发”，对中端客户“撂荒”严重。客户经理为出业绩，眼睛紧紧盯着所谓的大客户。诚然，大客户容易出大单，出好业绩。但是，不容忽视的是，一是大客户的产品甄别能力不断提高，营销难度越来越大。二是大客户是多家银行竞争的对象，单纯依靠产品营销的可能性降低，其他的营销成本加大。三是对高端客户过度营销，有产品就营销，容易引起客户反感。过度营销的后果是容易引起客户的流失。

三、业务顾问仅局限于产品营销，维护客户的职能没有得到充分发挥。在日常业务中，业务顾问大部分时间用来办理非现金业务以及产品的营销，几乎没有进行客户维护。客户经理精力有限，对20万-50万客户的维护应该交给业务顾问管理，这样，可以有效避免“撂荒”情况发生。

为夯实客户基础，客户管理应该有所侧重。

一、对高端客户要精耕细作。所谓精耕细作，一是在产品配置上一定要根据客户需求，认真分析和把握，在有效降低风险的情况下，提高客户收益。在资产配置上，合理配备三到五个品种。对客户的资产要实行细化管理，随时关注。降低资产配置品种，也有利于随时关注收益情况。试想，为客户配置三到五支基金，和管理十几个甚至更多的基金，所花费的精力是不同的，管理的细化程度也是不同的。二是对高端客户要分工负责，多人多层面呵护。私人银行客户原则上要与财富中心签约，由财富中心管理。钻石以上客户，应该由行长管理。白金级的客户应该交分管领导管理。客户经理和业务顾问的精力，要更多的放在中端客户的培育上。

二、对中端客户客户经理要重点实行圈养。对50-100万的客户，客户经理要重点关注和培养，通过多种渠道进行维护，力争实现升级。这部分客户群体应该是业务发展的中间力量，相对维护成本不高，忠诚度也较好。从业务长远发展来看，对客户经理的考核中，客户升级应该是比产品营销更重要的一个指标。

客户管理是一项基础性、长期性的工作，是关乎个人业务发展前途的大事，这也是应对外部激烈竞争环境的有效手段，我们应该抓牢抓好。