6月13日，万达集团官网刊出《南京万达茂开启新商业时代》的文章，详细介绍了这个万达“第四代文旅商综合体”、南京“顶级商业地标”的品牌业态组合和创新运营方式。

　　开业之后进入运营阶段，被认为是一个购物中心生命真正的开始，就像一个婴儿出生之后需要倾注更大的精力喂养调教。

　　遗憾的是，南京万达茂总经理徐毓在项目开业5天后被发现高楼坠亡，再也没有机会陪伴它长大了。

　　9大主力店、228个品牌进驻，开业首日客流超过26万人次，这是徐毓一年的成绩单。就一个中国二线城市的购物中心来说，这个开业表现堪称亮眼。

　　徐毓和她的团队为此付出了无数个昼夜，徐毓家属称，她“长达6个多月的时间，吃住在单位，除夕只在家匆匆吃了顿饭，又匆匆回到工作岗位”，“加班时间最短至半夜12点，多则至凌晨两三点，乃至通宵”。

　　徐毓的经历引发了强烈的关注，特别是在地产人中间。对一个同业逝者的追念和惋惜背后，我们听到的是一个行业的颤音。或者说，过去20年来，这个行业从来没有像今天这样，对现实和未来充满迷茫和不确定感。

　　要知道，万达是最早宣称放弃追逐销售目标、向轻资产坚定转型的行业头部企业，其工作强度尚且如此，可想而知，在一个言必称“千亿”销售目标的时代，不想掉队就要力争上游，行业整体的工作压力会到什么程度。

　　中国房地产业过去的20年，无论是业者眼中的黄金时代或白银时代，高收益乃至超高回报的获得，首先靠的是对金融杠杆的极致运用，一手拉住金融机构、一手拉住购房者，最大限度地提高资金的使用效率。谁能创造更多的头寸，在头寸空间里实现更高的周转，谁就能快速地把雪球滚大。所以不用诧异，规模增长最快的往往是那些马力全开的房企。

　　过去几年情形稍变。一方面“钱的杠杆”已然放大到极致；另一方面，去杠杆和防风险成为宏观调控主旋律，房地产行业被重点盯防。在这种情况下，通过组织变革和奖惩机制的调整——比如通过合伙人制度和职业经理人捆绑为利益共同体，用高强度的工作匹配高收入，将人的杠杆用到极致成为更多地产企业的选择。

　　我们相信，无论是房企掌舵者还是职业经理人，没有谁会真的愿意用生命换业绩。问题在于，在现实面前，行业第一或者那些希望在规模座次上更上层楼的腰部企业概无例外。当规模和速度决定生死，当千亿成为一把标尺，“只要干不死，就往死里干”就是这些公司冲刺路上的标语。事实上，这种集体亢奋正是房地产黄金时代的底色。

　　毋宁说，一个地产人的非正常死亡，以一种近乎残酷的方式告诉我们，房地产行业奇迹不再。无论有多么不甘心，我们都应该确认，赚行情的钱变得越来越难。不论是短期的调控紧缩，还是长期的 “房住不炒”基调，都决定了房企“收割”范围的急剧缩窄。对于这个仍被视为支柱的行业来说，是该从奇迹的幻想中走出，习惯平常的收益率了。

　　可以肯定，一方面，房地产行业会变得越来越“普通”。这意味着，中国富豪榜上的房地产老板会越来越少。房地产业的“暴利”终成历史。另一方面，对于房地产企业来说，核心竞争力将不再是加杠杆——无论是“钱的杠杆”还是“人的杠杆”。

　　房地产企业要赚另一种能力的钱。一个简单的例子，中国内地和香港房企最大的不同，可能要数名字了，内地叫开发商，而香港叫发展商。差别在于，发展代表的是发展资产的能力。有了资产，便可以在股权基础上做更多的金融延伸，让优质资产成为全社会的投资财富，房企因此获得稳定的管理收入和租金收入。当然这种不同，很大程度上来自于城市化发展水平的差异。

　　在进入大规模城市化之前，中国房地产企业更多比拼的是建设和协调能力，那时重要的客户是公共部门，主要需求是保证质量。大规模城市化尤其是房改后，市场主体们将房地产企业重点打造的能力拉向了周转能力、金融能力和杠杆能力。此时市场的主要矛盾是解决人们对物理空间规模上的需求。

　　今天，我们身处需要解决城市发展水平不协调不平衡矛盾的阶段，市场期待的是整合与运营资产的能力，将有限的物理空间与更丰富更持续的需求链接起来的能力。但很显然，这需要对组织结构、运营机制乃至经营战略来一次全面的刷新。