于华，经济学学士、工商管理硕士、金融博士，美国注册金融分析师。曾任英国里丁大学经济系金融财务讲师，加拿大魁北克大学管理学院金融终身教授，深圳证券交易所综合研究所所长，加拿大鲍尔集团亚太分公司基金与保险业务副总经理，加拿大伦敦人寿保险公司北京代表处首席代表，大成基金管理公司董事、总经理，中国证券业协会基金业委员会副主任委员、国际资产管理协会董事，摩根士丹利投资管理公司董事总经理、中国业务主管，现任摩根士丹利华鑫基金董事、总经理。

　　——专访摩根士丹利华鑫基金公司总经理于华

　　“困难太多，都不知道从哪里讲好。”回忆这两年摩根士丹利华鑫基金公司的绝地突围之路，总经理于华多次发出这样的感慨。

　　从不能发新基金、资产管理规模缩水至16亿元的“濒临死亡”状态起步，到2010年底资产管理规模劲升至124.36亿元，在竞争日益激烈的基金业，大摩华鑫这两年经历了外界难以想象的艰辛。

　　岩缝中的种子顽强而迅速地生长着。2010年，市场跌宕起伏，基金行业管理资产缩水6.46%、份额规模减少1.89%，大摩华鑫却逆市爆发，以281.5%的资产规模增长率和318.6%的份额增长率夺得业内两个第一。

　　风雨和辉煌都已是过去，于华的言语中透露出阅尽世事的平静和沉稳。令人鼓舞的第一步并没有改变他对公司发展道路的深谋远虑：中小基金公司正在经历大浪淘沙的洗礼，大摩华鑫如何才能在艰难的环境中突破瓶颈，争取空间，让自己发展得更好？

　　百废待兴 知难而进

　　任职大摩华鑫前，于华已经预料到未来的工作会非常有难度。

　　2008年6月，摩根士丹利华鑫完成了工商注册登记变更，正式由巨田基金公司变为合资基金公司摩根士丹利华鑫。彼时，由于股权问题，这家基金公司被监管层取消了发行新基金的资格，已经三年多没有发行新基金，人员流失严重。于华临危受命时，公司可谓“百废待兴”。

　　但是，大摩华鑫所面临的困难，仍超出了于华的预想。

　　“最突出的困难是公司管理规模小，财务能力很弱，投研和营销团队也基本流失。另一方面，市场环境却比以前更恶劣——人力资源成本在增加，银行渠道的费用在提高，竞争越来越激烈。”

　　内忧外患。各种困难叠加在一起，会造成一种后果：缺乏财务和人力资本导致竞争能力较弱；竞争能力越弱，就越打不开局面。如果不在某一点上实现突破，很可能就形成恶性循环。

　　组建优秀的团队成为当务之急。“高水平的人才队伍是基金公司发展的基础。基金行业就是人的行业，只要有人在，就可以改观。所以我们最为看重的就是引进人才。”于华说。经过两年的努力，大摩华鑫基金的投研团队逐渐壮大，营销团队也扩展到了初具规模的水平，保证了公司发展的需要。

　　于华认为，人才可以带着知识和经验转移，在新的环境下，凭借专业经验和智慧创造财富价值，这是基金行业的魅力所在。这种智力的可转移性给中小基金公司带来了一丝生机，使它们有机会实现突破，在行业内争得一席之地。

　　2008年底以来，一批有海外经验或在本土基金业内取得优秀业绩的专业人士加盟大摩华鑫基金，他们带来了不同的理念和文化，形成了公司发展的新动力。团队建设促进了基金业绩和规模的提升。2010年，大摩领先优势、大摩资源基金全年净值回报率分达到22%和18.5%，全年份额则同比增长216%和77%。

　　在于华看来，公司在2009年的涅磐和2010年的崛起，全靠团队成员的拼搏。“没有任何侥幸，完全靠加倍地付出和进取。在投资方面，我们努力提高投资管理能力，提升业绩水平；在营销方面，即使面对困难，我们也竭尽全力开拓渠道，提供有特色的营销服务。”2010年，大摩华鑫20多人的营销团队，完成了一千多场次的银行客户经理培训，一万多次的客户拜访。“他们是非常有进取精神的一群人。”于华的言语中透露出赞赏和自豪。

　　完善机制 留住人才

　　人才流动从来都是双刃剑，有流入，就会有流出。就在大摩华鑫各项工作逐步走上正轨之际，公司又面临新的挑战。

　　2010年9月，投资总监兼大摩领先优势基金经理离职。当年一季度，该基金曾以8.9%的收益率位居同类产品第一；二季度末，这只基金的份额占据公司管理基金总份额的半壁江山。公司内外不少人都担心这次变动会对公司带来巨大的影响。

　　事实上，投研人员的频繁跳槽和“弃公奔私”近两年困扰着整个基金业。但是对于中小基金公司而言，明星基金经理的流失往往会产生更为严重甚至是致命的后果。

　　“投资总监离职前后，是压力最大的一段时间。”于华说。同样还是借助于市场化的手段，大摩华鑫迅速安排了新的总监和基金经理。公司以最有效的方式在尽可能短的时间内完成了人员更替，基金业绩不仅得以稳定，而且还带来了令人欣喜的回升。

　　大环境或许难以改变，但是基金公司建立良好的机制和企业文化，就可以尽可能多地吸引和留住人才，这也是大摩华鑫在过去两年中一直在推进的工作。同时，投研团队的稳定和整体水平的提升可以降低明星基金经理离职造成的冲击，使公司业绩更加稳健。

　　2009年和2010年，大摩华鑫基金公司董事会先后通过了两个决议，确立了相关的员工激励机制。“在2009年公司能力非常有限的情况下，开始制定相关制度；2010年，在公司有所发展的情况下，及时给予兑现。下一步，我们希望随着公司的发展，最后实现公司员工与股东一起分享公司发展成果的愿望。公司的收入增加了，员工的收入也要增加。”

　　于华表示，“在那么艰难的情况下，能把大家聚在一起靠的就是公司给大家提供一个好的平台，一个好的机制。先定下来这样一个机制，然后逐步予以兑现。这样，员工和公司建立了互信，那么即使是在艰难的条件下，员工也会全心全意地付出。”

　　建立良好的文化是吸引人才的另一个手段。大摩华鑫的企业文化是：和谐、规范、透明、进取。

　　“实现多方面的和谐发展是大环境也是公司小环境的要求。大摩华鑫是一个合资公司，中外股东之间的和谐和理解对公司的发展至关重要。大摩和华鑫有全方位的战略合作，在董事会层面上相互配合得很好，这使得管理层的工作很顺畅，也让我们感觉很欣慰。此外，公司各个团队之间也要和谐，互相支持。这两年，我们的投资团队和营销团队，一直都配合得很好：投研团队从投资总监到基金经理，不仅业绩做得好，对销售工作也毫无保留地支持。这种和谐的关系，使公司更加具有凝聚力和战斗力。”于华介绍。

　　“除此之外，我们还倡导规范、透明、进取的文化。这样的文化氛围，为员工提供了更舒心、更为积极的工作氛围。”

　　扬长避短 突出特色

　　虽然2010年交出了“两个第一”的答卷，但大摩华鑫管理层从未曾有过“松一口气”的想法。

　　中小基金公司的生存环境依然严峻，并且有进一步恶化趋势：新基金发行通道在增加、产品审批在提速，渠道争夺更激烈，银行费用在提高。与大基金公司相比，中小基金公司在发行上显然处于劣势；另一方面，基金公司还面临着其他同类产品的竞争：券商资管、银行理财产品、私募产品都在与公募基金争夺客户……谈及中小基金的发展，于华再次感叹：“太难了。”

　　如何突破发展瓶颈，实现良性运转，保持业绩的优异和规模的持续快速增长？于华认为，做决策应立足于自身实际，扬长避短，做出自己的特色，这或许是中小基金公司的一个突破方向。“很多基金公司都在考虑完善产品线，但是大摩华鑫目前的管理规模还比较小，主动管理是我们的优势所在，也是当前阶段发展的基点。”

　　“投研部门建立了具有特色的考核体制，分几个部分综合来考查研究员业绩：一部分是考核研究报告，一部分是考查对公司其他业务（包括营销）的配合，还有一部分是考核研究员的模拟组合。这一考核不仅使研究员的目标更加清楚，也使基金经理更加用心地辨别、选用研究员推荐的股票，从而促进研究员和基金经理的良性互动。这个体制建立好了，可以让整个投研队伍的目标更清楚，进取心更强。”

　　公司在营销上的特色也已经受到市场的关注。“我们在渠道的所有工作都是以服务终端客户为导向：在与银行渠道的合作中，我们通过对投资人心理分析的研究成果培训渠道客户经理，帮助他们去和客户沟通，探讨在不同的市场条件下如何帮助客户树立正确的理财理念。”

　　对于公司未来的发展方向，于华表示，将根据合资基金公司的优势和特点，最大限度地实现共识，调动积极性。大摩华鑫的目标是将公司打造成一流的综合性的基金管理公司——公司的产品是最高端的，业务是全球化的，团队是最好的专业化团队。“在国内既有公募也有专户业务；在全球上既有国内的基金，也要走向世界做QDII。只要有机会，公司希望构建一个全面业务发展的格局。”

　　在发展策略上，于华说，大摩华鑫近几年将以公募为主，同时适时地抓住新业务的发展机遇，尽可能早地进入专户、QDII等领域。在产品上，将以主动性的资产管理为主，以突出公司作为一个资产管理人的管理能力。“尤其是在QDII方面，我们将充分利用外方股东摩根士丹利的强大优势。”

　　实现长远的发展目标必须先根据自身特点制定出差异性的竞争策略。对于未来，大摩华鑫基金管理层充满信心，“2011年，我们希望基金的业绩和规模增长继续超越行业平均水平。我们正努力建立一个好的基金品牌，希望这个目标能在五到十年实现。”