第六，为了最大程度激活中产阶层的家庭消费囤货习惯，Costco就不能让消费者在货架面前，有哪怕多一秒的犹豫过程。这就决定了Costco必须精选单品，让消费者在货架面前，带着深信不疑的低价信任感，想要什么直接整箱搬走。不用怀疑价格，也没有多余的单品选项让你产生哪怕一点点的“选择困难症”。

　　第七，会员来到店里，大家都不要“废话”。顾客一手交钱，Costco一手交货。什么多余的美好体验和服务，都是累赘，都是无聊的“废物”。羊毛出在羊身上，店内任何不直接体现在商品上的多余物，都会增加成本，并最终转嫁到消费者身上，破坏Costco“好货低价”的核心品质。打个不恰当的比方，Costco甚至要把购物变成一种类似“黄赌毒”的上瘾体验。你卖我东西，别的少“废话”。

　　第八，为了减少会员来店的“选择困难症”，店内一切不直接表现在商品上的附着物，对于Costco来说，全是没有一毛钱价值的多余物，一概全部抛弃掉。即为了减少一切附着物，Costco的一切门店运营方法，甚至是“反服务、反体验的”。华丽美观的情景陈列？不要，仓储式的货架就挺好；为了引流做促销活动？不要，低价好货就是最大的引流；为了吸引男女老少不同个体客群而增加SKU单品？不要，我这里只做家庭生意；为了让消费者进店舒服就增加装饰品和吊牌等视觉营销物？不要，我店里甚至连休息的座椅都没有。

　　第九，为了减少一切不必要成本，Costco的门店不只是要“土鳖”，还要高效。比如，很多货架的一层格位和二层格位，并不是同一种商品。按照中国人的理解，为了补货方便，应该上下层是一个商品，方便就近补货。Costco不这么想。因为，每件商品的出货量不同，稳固的销售决定稳固的仓储比例，卖的多的单品，很可能占据在其他商品的货架上面货架格位。那么，不能就近补货的效率问题，Costco采取的是一种机械式的片区划分。即储存和销售的一二层格位，都是固定的。那么，补货员永远只需要做从A（仓储货架）到B（销售货架）之间的“点对点”固定路线的补货。

　　这种机械式的补货路线，远远比其他传统零售业从后仓到前店的补货路线，也比盒马店内通过数字化设计的悬挂链捡货路线更快。

　　这么说，好像颠覆了很多人印象。怎么机械式补货，比数字化的补货捡货更快？Costco的逻辑是，Costco店内更类似外卖式的点对点补货，而盒马的悬挂链还是类似传统快递的多节点物流。因此，无论数字化多么先进，它的先进在于路线设计，到了人用双脚双手作业的时候，还是点对点路线的机械重复动作更快。

　　这是中美零售业，可以说模式本质不同的深刻一面。这两种模式，没有优劣之分，只有不断迭代的能力之分。好比《钢铁侠》的高科技战衣和《美国队长》的强大肉身，没有本质优劣，只有各自在具体战斗中的协调运用能力。

　　第十，有了这些诸多的信任感，会员来店里自觉养成了“一次买的多（高客单价）、频繁会来买（高复购率）”的优秀习惯。Costco再拿这些会员习惯形成的强大出货量，反过来溢价供应商愿意和Costco一起，重构商品的制造和流通成本。

　　最后，建立起这一整套复杂又彼此环环相扣，互相赋能递进的零售体系，Costco构建起一个完全不具备挑战竞争的“好货低价”的“批零差价”模式。然后，不通过这个赚钱，但是把这个优势打包成一种特权，作为赚钱的手段。

　　对于Costco来说，家庭消费品的毛利结构是固定的，升值空间是很小的（无非是规模扩大）。但是从商品之外的人口数量来说，赚取人头费（会员费）的升值空间，更大更广阔一些。

　　还是那句话，一切都要为我掌控，以我为主。无论是供应商能力，还是消费者行为。我的生意模式和流程链路，不能出现任何一个事情让我觉得被动。否则，整个生意模式将无法打通，不同业务标准彼此冲突。

　　这就是Costco的零售秘密，这就是Costco复制到中国的零售秘密。