2021年11月，全球超自动化领导者弘玑Cyclone获1.5亿美元C轮融资，创中国RPA行业单笔融资额最高记录。

2022开年之初，有幸邀得弘玑Cyclone创始人兼CEO高煜光小叙。交流过程中，他不时纠正表达细节，慎重于遣词造句，却也无碍整场交流的顺畅、透彻——正如Cyclone的一路发展，不犯错、不妄谈All In，却缔造了连续3年的超高速发展。

践行惠普之道的跃迁式成长

2005年，高煜光毕业自新加坡国立大学并获得计算机硕士学位。

彼时，创业还是一个生僻词，常见的称谓是“做生意”；放眼全球，世界正在不断变平，一代年轻人的人生上策无不与全球化有关：出国深造，海外淘金，跨国公司。

高煜光选择了第三条路，轻松趟过激烈的筛选竞争，他成为了惠普中国的管培生。

在那个充满可能性的时代，很多如今已深入人心的刻板印象尚未成型，比如“技术人是销售人的反义词”，计算机专业的高煜光便是从企业客户经理开始了自己13年的惠普人生，“身边前辈同事很多都是计算机专业出身，大家也都做得顺风顺水”。

在销售岗位上，高煜光一路低开高走，度过适应期之后屡创销售佳绩，到了单年个人销售额突破1亿元，进入管理层已是水到渠成之事。

人人皆知硅谷精神源于“惠普之道——只要企业提供合适的环境，相信员工必然全力以赴”，高煜光的成长更是得益于此，进入管理层之后，他在各个关键部门得到了全面兼具深度的历练，从销售、产品到咨询服务，逐渐积累出了一套完整的商业思维能力。

创业这把火，自然而燃。

六年长考，从起心动念到敲定赛道

高煜光爱海，“别说上船，就给我扔岸上晒着我都高兴”。玩海多年，记忆最深的片段有二，其一是第一次爬桅杆，“下面看着不高，上去才知道不但高还晃得厉害”；其二，是与同好驾乘帆船远行，海天之间空无一物，唯有诸位好友协同而行。进入心流状态的他，感受到了个人英雄主义与集体协同二者之间不可逾越的鸿沟。

第二个瞬间，也许正是高煜光创业志向的种子。时间跨过世纪第一个十年，创业热潮在所有有志青年的心头轰鸣而过，高煜光也不时收到来自各方好友的“蛊惑”。最初的意向大都来自To C型互联网项目，难以激荡起他势在必行、舍我其谁的内心宏愿。2012年前后，To B风声乍起，恰好高煜光在惠普主管企业服务（Enterprise Service），创业的心愿被正式揣进左胸腔。

万事俱备，只待选到一个合适的赛道，没有想到，这一选就是六年。“和互联网行业的发展一样，To B行业起步之初，大家也都在对标美国市场，所有人都认为美国有的软件服务中国一定会有，但我更关心的是后半句话——这些中国版的企业中，真正能够落地生根、发芽成长的，究竟能有几家？”

深耕企业服务领域多年，亲手操盘过诸多海外先进To B软件引入中国的项目，高煜光深知其中关隘不在“有没有”，而在落地二字。

最终打动高煜光的，是RPA。2015年，惠普中国引进彼时全球领先的英国某RPA产品，该产品的定制化服务与落地实施服务任务，由高煜光团队负责。

在与客户沟通、交付的过程中，高煜光察觉到RPA产品的一个特色，“To B新产品在与客户沟通的时候一般都挺难的，RPA也是如此，你介绍说这是软件机器人的流程自动化，客户云里雾里，你也不是管HR的，也不是CRM管销售的，更不是ERP管生产流程的，你到底是什么？可一旦客户接受了验证，立刻便会对产品着迷，原来这东西是自动开发票的、是自动做生产流程提交的……只要进入了业务场景，RPA就会体现出巨大的价值感，客户不仅上手快，还会积极主动的提出各种需求，这是其他To B产品落地时难得一见的场景”。

如今回望，单论To B创业，高煜光堪称开挂，别人能把握的仅有“我能”“我有”，而他不仅能接触大量海外成熟甚至全球领先的To B产品，还能直接验证这些产品与中国市场的匹配程度。如此看来，倒也不难理解他为何在选品阶段投入多年时间。

而RPA的出现，让他真正找到了符合内心标准的赛道。

创立弘玑，三年不鸣一鸣惊人

2015年，上海弘玑成立，但公司并没有在第一时间启动运营，从决心入局到正式上路，他又观察、策划了三年时间。

2018年，弘玑Cyclone正式商业化产品，联创团队自掏腰包，在当年四季度了向市场推出了第一款产品。

2019年初，为了“避免家里有意见”，融资成为了高煜光阶段性的工作重点，对于当年的大部分投资人来说，RPA还是个生僻的概念，即便理解了原理，也缺少足够的实证案例，高煜光为此没少受挫。

千里马常有，伯乐亦常有，弘玑Cyclone的伯乐便是对RPA全球标杆Uipath颇有了解的DCM。从初步接触到资金到位非常迅速，2019年6月，DCM 作为领投方，完成对弘玑 Cyclone 的 A 轮融资。

这之前，弘玑 Cyclone的团队规模也仅有20人上下。

仅仅2年零5个月之后，这个团队便成长为600人规模、完成C轮融资的RPA赛道领跑者。在2021年3月份Forrester发布的《Forrester Wave：RoboticProcess Automation， Q1 2021》报告中，弘玑被评为"卓越表现者"。同年7月，Gartner发布的《2021年RPA魔力象限》中，弘玑Cyclone成为首次入选的中国企业，并获得迄今为止中国厂商在RPA行业魔力象限的最佳位置。

为何弘玑Cyclone能取得惊人二字都难以形容的光速成长？

客户+产品双轮驱动

To B 产品，靠抄是不行的

2019年，DCM 董事合伙人曾振宇（Ramon Zeng）在A轮融资披露时，如是评价弘玑 Cyclone团队：“技术与商务能力结合较好，有大商务 BD 团队，产品也是对的。在 RPA 发展的技术路径上，弘玑 Cyclone 无论是在技术路径本地化、在市场的切入点的选择，以及中长期与人工智能的结合等几个方面，都具备很好的基础，想法都很清楚。”

精准的战略研判与市场洞察，是弘玑 Cyclone实现爆炸式增长的核心奥义。RPA赛道竞逐者在市场切入点选择上差异巨大，有To C起手，有技术为王，面向投资人和市场客户时，也大都强调技术先进性，而弘玑 Cyclone却始终坚定两大动力飞轮：客户，产品。

从团队搭建上便能看出弘玑 Cyclone的与众不同，大部分RPA企业资源优先倾斜技术团队，而弘玑 Cyclone却早早建立了数十名一流跨国咨询企业背景的专家团队，坚定推动客户价值实现。

与此同时，有别于重咨询公司，弘玑 Cyclone同样将产品摆在了企业战略的最高位置，为此高煜光三顾茅庐，成功说服前UiPath全球高级研发总监、首席架构师贾岿博士加盟。“To B行业有句话，产品不够服务凑，服务不够销售凑，任何企业都要经历这样的阶段，暂时性地凑一下可以，产品沉淀和打磨一定要持续进行。作为一个企业级软件公司，产品技术与业务需要双轮驱动，有一个好的产品的同时，也要思考如何按合理的步伐推向市场和客户。所以说，这里面不只是产品和技术创新，还有对客户需求的洞察。同时把握好节奏也很重要，一个好的产品，需要在合适的时间点，及周边技术生态成熟的情况下才能发展起来”。

对于软件服务行业时常出现的抄袭问题，高煜光并不担心，“To B产品，靠抄是不行的。To C产品只要像素级来一套，基本够用，因为面向大众消费者的底层业务模式基本类似，只有细节上的微创新与优化。但To B产品却不是如此，如果不能准确理解底层逻辑，只是抄袭界面和功能，不可能做出一款优秀的产品。”

科创人：弘玑 Cyclone的战略决策基于哪些原则，为何总能做出最终被证明正确的决策？

高煜光：其实谜底都在谜面上，To B软件服务只有两个关键要素，首先要有一款好的产品，其次你要用标准化的产品和专业的服务去帮助客户把问题最终解决掉，全球的To B市场都是这么发展起来的。产品不过关，靠关系卖出去，连关系都砸掉；服务不过关，合作伙伴和专家不帮客户落地，复购、增购也不可能。

至于起步阶段，整个企业的流程自动化是一个长链条，我们不可能什么都做，这就需要产品组合管理，而管理的优先级排序，其实可以借鉴成功企业的样例，先做什么、后做什么，可以参考。当然，产品必须要基于对中国客户的深度了解，反复打磨沉淀。

疫情不难，难在“人”

2019年岁尾，弘玑 Cyclone合伙人团队在觥筹交错中许下宏愿：2020年，一脚油门踩进油箱里，冲了！

然而，开年之初的一场疫情，打了所有人一个措手不及。

2020年2月12日，京城小雪，弘玑 Cyclone收假复工。看着本应人潮汹涌的望京浦项大厦门前空空落落，就着飘落的雪花，高煜光体会到了平生罕有的一丝悲凉。

“没有人知道未来什么样，董事会的态度也有分歧，有些朋友认为应该踩一脚刹车。但最终大家决定还是要加速发展，踩油门的大策略不变，只是稍微收点，不踩到油箱里面。”

上半年平安度过疫情带来的兵荒马乱，下半年，弘玑 Cyclone恢复了狂飙突进的增长态势，并一直延续至今。

尽管疫情带来了一些冲击，但在高煜光看来，创业以来的诸多难题中，疫情并不是最难攻克的，甚至战略决策偏差也不是大问题——“团队规模小、发展初期，折腾错了也没那么大问题”——真正的难题，是人，“这些年我们没犯过什么大错误，但人这个难题是长期、持续的”。

高煜光的人才观

1.分享愿景：坚定行业发展的空间与机遇，与正确的人做有价值的事，“我们尊重、包容个人价值观的差异，成熟的人都有自己的价值观，只要目标一致就可以。”

2.包容开放：营造一流人才生态，让团队中的每一个成员都能贡献自身价值；高管层不能只局限于自己团队内部，必须了解兄弟部门的业务逻辑，培养CEO视角；产研团队不能闭门造车，必须贴近客户、贴近市场。

3.个人魅力、领导力：把自己的乐观、勇气、专注、好奇和真诚，融入到对人才的饥渴当中去。

4.创业精神：核心团队、关键岗位必不可少，“选择加入创业型企业的核心团队，就必须开启全力以赴的创业模式”。

5.责权对等：精密生产型企业，各个环节都要有担当、有把控，哪个环节出了问题都要承担责任，包括管理者——弘玑 Cyclone高管最高接到过高达3个月工资的罚单；而即便是一线员工，只要对业务做出了有价值的贡献，公司也不吝奖赏。

小步快跑

做一家“半熟”的企业

科创人：C轮融资之后，弘玑 Cyclone的发展策略会有哪些变化？

高煜光：最大的变化是需要让企业变得稳一些，我们长得有点快（笔者注：凡尔赛本赛），需要增强稳定性。稳不是缓，我们并不打算控制增长速度，而是补强一些匹配如今团队规模的能力。打个比方的话，我们要把自己从一个新生企业，变成一个半熟企业，也不要全熟透，有一个支撑长期发展的稳定底座就好。

科创人：企业发展到一定规模之后补强内功是应有之义，弘玑 Cyclone采取了哪些方法来达到这一目标？

高煜光：首先是管理需要补强，在惠普的管理岗位上，有很多现成的管理框架可以借鉴，但真到了自己做公司，要从零开始构建整套管理体系，我看了很多书、也跟很多朋友请教过，还上过课，但每家公司、团队不一样，做的事不一样，你只能不停地快速迭代、逐步完善和提升管理成熟度。

第二，坚持不怕犯错的决策力，错了就马上改。

第三，现阶段我们基本不做非常大的经营、管理层面决策，而是按季度不断进行调整，保持小步快跑，出错了能及时微调。

企业经营不是喊口号，我们要做“扎根于中国的世界一流企业软件公司”，这句话是非常宏大的愿景，需要理性、扎实地朝这个方向迈进，设立公司近一两年的经营目标，然后不断去实现、去突破。

超自动化是必然方向

要冷静选好切入点

RPA延伸的一个行业热词—— Hyperautomation（超自动化），已经成为RPA行业公认的发展方向，而弘玑Cyclone已经成为这条道路的领跑者。

科创人：实现超自动化这个目标的过程中，已知的最大阻碍是什么？

高煜光：超自动化这一方向值得坚定追求，但追求的方法、手段与节奏，需要认真思考。比如超自动化需要AI工程化，可以我们的体量去做普适性AI，不现实；但智能流程挖掘这个环节，就是弘玑Cyclone的强项。

中国企业服务板块的产品能力和技术生态都还需要时间发展，相对不那么成熟。在中国市场，超自动化的难点可能在于“怎么样真正理解超自动化能帮客户做什么”，也就是在中国市场的真正落地方式。这一关想清楚了，才能把产品形态和产品组合管理做好。

之所以强调中国市场，是因为当弘玑Cyclone发展到深水区之后，越来越感受到中国市场的特色，比如卓越中心COE这个产品，产品初始设计比较国际化，但国内客户却普遍将它理解为RPA中台，中台本身就是一个中国市场特有的概念。我们的COE卓越中心，实际产品功能比海外竞品还要复杂，可以用标准化的不同功能模块赋能多样化客户的需求。

今天的国内市场是一个非常好的土壤，中国的创业公司能为客户提供一些相对来说比较先进的企业软件。有客户说过这样的话，“原来一直喜欢用国外软件，但是今天我们更想选择一个中国软件”。弘玑同时入选Gartner魔力象限和Forrester Wave，体现了市场对我们产品质量的认可度。

此外，B端客户的认知力提升非常快速，很多想法已经体现出了先进性。

所以无论是RPA行业的未来走势，还是超自动化的未来发展，弘玑Cyclone都要准确清醒地时刻盯住中国市场的客户需求、理解客户思维。

结语：

To B领域，长期主义是某种意义上的政治正确，但知易行难，真正拥有全局视角、愿意投资未来、不断自反馈自纠正的企业领导者并不多见。

一个有关长期主义的刻板印象：长期主义=发展速度缓慢+战略决策保守+团队缺乏活力。掌舵弘玑Cyclone实现三年光速发展的高煜光，足以证明这一观点谬以千里：当企业锚定的战略价值够深、够厚，只要坚定前行、避免犯错，走出的每一寸，都是第三方视角下的神速。

思考维度不同，成就尺度自会天差地别。

既然To B是场马拉松，把握好每一阶段节奏、严格执行战术纪律、避免磕绊与绕路，最终得到的，自然就是最高速度。