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李绍烛:东风汽车自主研发策略
作者:佚名 文章来源:不详 点击数: 更新时间:2008-4-20 8:54:12

  主持人:让我们再次热烈的掌声感谢吴迎秋和刘明进入的精彩讨论,接下来进入第二部分,东风汽车自主研发策略,下面请东风汽车公司副总经理李绍烛发表演讲,掌声有请。

  李绍烛:尊敬的吴主席,尊敬的各位嘉宾,女士先生们大家好。我非常高兴大家参加我们今天的峰会,我也想借次机会,对中国汽车产业的发展,谈一些个人的观点和一些结论性的意见。我今天想讲的内容有三个方面:

  第一个方面关于中国汽车产业的发展状况、现状和未来的趋势我也有一些感觉,我们也研究了那么多数据,这些数据做一个结论性的看法;第二个根据这个趋势,把我们东风对汽车的选择做一个介绍;第三个业内社会比较关注,自主品牌以及东风自主品牌事业的发展,会是一个什么概念,给大家做一个初步的介绍。

  今年是中国改革开放30年,也是中国汽车产销将过千万辆的这么一个年份,所以今年这个年份是一个特殊的年份。改革开放30年,我个人理解什么叫改革?改革就是市场化,什么叫开放?开放就是全球化。事实上这30年,中国的经济与世界经济融为一体,并且在今天表现的更加充分。改革开放为什么中国的经济有这么快的增长,我也做了一下分析。我从四要素的驱动来看做比较,我得出这么一个阶段,为什么会有中国制造。实际上中国经济的这个发展,我认为主要点就在于中国制造。在改革开放的进程中,中国有一个巨大的市场,这个基数巨大,大家知道我们有13亿多人,是一个巨大的市场。那么再加上资源比较廉价,所以在改革开放的条件下,市场化、全球化的条件下,国际资本和国际技术的融入,在这么一个状况下,发展的结果必然是叫做中国制造。这里面我认为中国对经济发展付出代价的,这个代价就说明中国的成本是不完全的成本,这是我的一个基本结论,就是中国制造的原因,这四个要素驱动的结果。

  今天我们又面临什么问题呢?我认为在进入新的世纪以后,中国经济社会发展又面对新的主题,这个主题就是大家比较熟悉的,就是我们说中国政策所倡导的,中国社会正在努力构建的叫做“与人为本、科学发展、和谐社会”这么一个概念下,经济社会发展的一个新主题,它导致的一个基本结果,我认为就是资源价值开始逐步归并,这就包括我们所说的人力资源。在中国人力资源结构过程当中,大家也非常理解,在过去几十年里面,我们城乡二元制,农村人力资源向城市转移,创造了巨大的价值。人力资源的成本应该说是不完全的,不完整的。

  第二个就是我们的自然资源,我们的矿山,我们的煤,我们的人员,我们地下地表的资源,包括我们的森林,这些资源开发的力度,我觉得是廉价的,大量的耗费,成本没有算出来。

  第三个就是我们的环境资源,我们造成的环境污染,环境问题,我们的成本我认为也是不充分的,不完全的社会成本。再一个包括生态成本,现在全球都很关注地球变暖问题。

  那么随着这个资源价值的回归,中国制造的成本在迅速上涨,再加上我们说人民币在升点值的话,有感觉到这个成本越来越高,从全球国际上的感觉就是这样。我们现在面临的问题就是,我们所能获取的国际资本和国际技术,现在可能面临一个C+1的选择,所谓C就是中国依然是一个很好的投资国家,是一个技术输入地,发达国家很有兴趣到这里来发展,他们开始选择新的新兴点,比如在东南亚,还在高速发展的俄罗斯、印度,也开始把资金和技术往外流。如果在那个地方制造成本更低一点,今后对中国的竞争力是一个很大的威胁。所以在这种意义上,原有四要素驱动里面,廉价这种条件,已经在逐步上市,那么我们要选一个新的发展动力,这个新的发展动力必须要走“Mada in China”,中国创造这个主题。

  中国的汽车工业发展到今天,我认为他有很大的特征。第一个特征中国的汽车在快速的增长,而且还在快速的增长。08年我们渴望突破一千万辆,这是第一个特点,市场还是存在的,还是巨大的。刚才刘明先生讲到,中国的人口数巨大,中国GDP快速增长,中国消费结构不断升级,包括中国城镇化加速发展的结果,我们也认为这个市场还在继续扩大,市场的容量需求还是巨大的,这个是一个优势,现在还是存在的。

  第二个特征,我们的产业集中度和品牌集中度不高。大家知道07年879万台产量,那么有100多家企业来生产,大的份额不到20%,小的就更小了。当然这里边为什么会这样?当然有很多原因了,刚才也讲到多元的文化,还有多级的消费,还有地区差异的情况,等等造成各种产品都会有需求。可能在中国的市场30年代这种技术创造的产品,是卖去,把现在最新技术的产品很贵的产品也能卖得出去,哪怕性价比一点不高,这个时代依然是存在的。

  再一个跨国指数比较多,刚才是7.3%,大概是7%左右,虽然这几年,与80%左右的速度在增长,但是作为一个千万辆汽车大国家来源看,而且是生产汽车大国来看,这个产业集中度跨国指数比较低的现象,令我们感觉未来的风险是相当大。刚才讲到今年是一个拐点,如果今天经济出现拐点,或者未来一段时间出现拐点,有可能增长就会出现问题。

  第四个特点就是,我们合资的公司,它的产业链是不完整的,只有一段,只有制造这一段和销售这一段,而在商品数据的开发,产品数据的开发,和工程数据的开发,这一些核心的开发没有,好多在海外操作。

  再一点,正是因为这种技术的外移,我们在国内零部件的支撑力我认为也是比较的,尽管现在开始在发挥一些作用,也大量的出口,但是还是一个制造的产业,没有核心技术。我们说在电脑环节里面,在家电环节里面,中国现在家电的问题也是存在的,在发动机里面我们听说一些核心的电子电装,这个技术还是不够的。

  应该说我感觉到这几年尽管我们机车发展到今天,已经是千万级的大生产,但是这几十年发展,我认为在国内企业来说,知识能力转移不充分,生产淘汰就淘汰了,就是知识能力转移不充分。自主品牌企业,自己的企业,知识能力的积累也是不够的。面对现在这种形式也是不够的,这个对中国汽车工业发展现状我提出五个特征。

  我们要寻求一个新的动力,这个新的动力在哪里?我个人感觉就是汽车产业发展需要一个新的动力,最主要就是创新驱动。创新驱动有两个发动机,要解决两个发动机问题,第一个就是技术和知识问题,要形成自己的知识能力,我们现在讲制度品牌,讲自由知识产权。但是我个人认为,自主品牌仅仅是一个表象,自由知识产权也可以通过交易,贸易来实现。但是唯一真正的东西是在哪里呢?是在自由的知识里面。你这个企业的体制机制,你这个企业的人力资源,你企业的技术积累,数据积累和维护,以及你企业的应用模式,流程,还有包括技术设施,这些有没有,我认为这几种是要强化这些方面。

  我们虽然在30年里面很多公司努力去做了,其实30年说是很短,其实也是很长的,我们知道韩国也就是20年的时间,日本丰田公司现在是NO.1效益最大的,为什么我们没有达到效益最高,我认为我们的体制机制要做深刻的改革,这个体制机制是一阴一阳两个发动机,或者一阴一暖两台发动机,需要这两台发动机的驱动才能解决中国创造的问题,如果没有这个创造我们想C+1的出现,将对我们中国汽车产业产生一个什么后果,这个我不敢去想,这就是我今天要讲的重要一个核心思想,今天表达出来。

  第二点我们东风汽车公司的发展选择,说一下。07年东风汽车公司产销量突破百万辆,东风品牌的商用车业务和乘用车业务出现20%以上的增长,比行业的增长水平高一点,份额有0.02百分点的增加,这是一个很好的现象,我们都是高质量的跨越,而且营业收入和利润也比较好,高于我们这个使用量的增长。截止到06年和07年,我们销售是113万辆,1648亿的收入,资产总额在06年这十年,我们是1810,员工希望增加效率,提高人均的收入。我们的乘用车业务、商用车业务、发动机还有零部件业务,汽车制造装备的业务,都在展开,都取得了比较好的成绩。

  那么东风公司事业布局的现状主要有四个重要基地,一个是实验基地,这个实验基地就是老东风,现在还是与中重型商用车、零部件装配这个技术为主,那边还有将近七万多人的老基地。还有就是在武汉基地,总部的行政中心还有市场技术体系,同时在武汉有本田公司的本田汽车公司以及和PSA集团公司合作的公司我们的自主品牌也在那里,广州的基地发动机和乘用车。除此之外在柳州、郑州、上海、杭州、新疆、辽宁,都有我们一些整车还有一些零部件的制造基地。

  东风公司未来的发展,我们面临新的发展远景,第一个要做永续发展的百年的东风,主要强调企业的可持续发展问题。第二个要在国际全球化发展,第三个在开放中自主发展,所以自主性,全球性、持续性是我们发展的一个愿景,我们两个主要业务体系都要共同去发展,包括商用车和乘用车,这是我们的应用愿景。

  我们发展的主题,主要是要有双擎驱动,来实现四项业务的发展。双擎要强化我们的技术和知识能力,另外深度创新我们的体制机制,这里面体制机制环境上,要做深度改革,政府也在倡导我们要经营股份制改革,最佳的股权结构是什么,这个是我们要研讨的,然后这个股权结构最佳状态,我们实现它的目的是什么,我想这个就是我们进行深度体制机制改革的一个重点,就是怎么样把人的潜质潜能和组织的潜质潜能发挥出来。在这两台发动机的驱动下,我们希望四项业务在五来几年得到长足的发展。第一个是东风品牌的商用车业务,还有合资品牌的乘用车业务,以及我们东风品牌的乘用车业务,当然还有作为一个国有企业,历史上存在的副业,在这个领域来进行推进。

  发展的选择上面,我们这四项业务,从方向性来看,第一个我们看东风的商用车,东风商用车有39年的发展历史,那么现在应该说我们的追求目标是叫中国第一,全球前三,时不时在前三和前二去,数量是这样的,价值量可能要低一点,沃尔沃、奔驰他们的体系比较大一点,同时我们的商用车已经拥有了完整的产业链,另外自由的知识能力也是比较强的,特别是在03年我们日产战略成组合制之后,商用车放在市场合作公司里面,所以在技术领域里面,日产以乘用车为主,给我们提供很多的技术,但是这个日产材我们的辅助还是比较多的,但是更重要的,主要的问题就是在这四年里面,我们解决了一些体制上的问题,解决了一些理念上的问题,还解决了一些流程的问题,还有一些方法的问题,所以应该说06年我们推出的中兴车,以及今天上午在北京发布设计新型的中型车,这个产品已经是按照国际水准来打造的,但是在国际标准条件下,从国际标准往中国这个环境来进行的设计,而不是我们原来做商用车设计,就是自己积累的那点技术,然后按照自己的标准努力做,放在市场里,整个技术优化以后,应该说商品一出来以后,很快被用户认同,而且销量是快速增长,今年1到3月份快速增长,而且在海外市场的出口量应该是一倍一倍往上涨,那么这个只是我们说中心的环节,这意味着国内整个产业链和知识能力管理水平必须高,在商品的质量上能够得到信赖的产品。

  再一个对未来,我们把中国的变成世界的概念我们已经开始起步,所以除了商品出口以外,业务链向外做转移,我们也在准备中。当然商品出口例外我们还面临一个课题,就是说欧洲的标准认知,我们已经开始启动,标准国际企业,同国际竞争,开始了向这个方向的思考和行动,这是一个特点。

  第二个就是我们的合资状态的机动车事业,我们说它的产业链不完整,主要是技术外化或者外移,商品企划那些数据,当然我们合资公司也参与一些,然后就是产品数据多数在海外技术运作的,还有一些工程数据,制造一个工程,工业化数据,我们也是在海外做的,这个产业链条部分完整的问题。我们认为现在我们几个合资公司都在开始积极的准备把世界的变成中国的,就是完善产业链,所以在各个公司都成立了自己的技术中心,而且从做小改样到大改样,再一个就是关于东风乘用车,就是39年东风造车的经验,16年合资共赢的实践,还有最近已年来,局部还有在柳州、郑州局部少数的企业,

  还有分析国内汽车行业自主开发的得失另外我们说从现在开始,全面加速全面发展。

  再就是我们的副业,副业进一步在做,就是创新机制,深化改革,这个使我们的辅业进一步社会化、市场化。

  最后我介绍一下东风自主品牌事业的发展。东风乘用车事业,我们说这项工作谋划很久,05年成立一个筹备组,07年7月25号,在武汉我们正式组建了东风乘用车事业组,本人被任命为事业组总经理,全面启动我们自主品牌乘用车的事业,然后07年的9月19号,我们在武汉开发区武汉工厂我们奠基,全面拉开工厂建设核工业化的需。08年的3月6号我们首批启动首席经销商招募工作,我们预期在08年12月10号,SOP也就是我们有一个1210工程,在08年启动。这个是我们事业部的安排。我们这个事业部简单介绍一下有两个委员会,一个是战略指导委员会,这个战略指导委员会是由东风汽车集团的领导成员和相关职能部门的成员,以及我们合资公司的一些成员。

  第二个是我们的经营委员会,经营委员会是总经理和党委书记,以为我们七个业务系的总监构成的一个经营委员会。我们这个业务一共有七个体系,第一个体系是市场体系,二个技术体系,第三个制造体系,然后有四个职能系,这个职能系就是我们的组织开发和人力资源,以及我们的产业部管理和战略企划,以及企业文化管理,四个系。

  我们东风自主品牌乘用车事业发展,在集团里面的战略,大家看到我们集团基本组织结构,东风汽车公司由国务院国资委独资管理的一个中央企业,在它的下面2005年12月7号,在香港上市东风汽车集团股份有限公司,这个是现有的主营业务,这个主营业务包括现有的合资企业,就是我们成熟的主营业务全部在里面,作为上市工作,包括神农公司、东风本田、东风汽车有限公司,还有本田在广州的公司,除此之外还有其他的辅业,我们股权比较小一点,然后就是由东风集团公司出面,直接管理乘用车业务。

  我们这个乘用车事业发展主要目标,主要是三条,第一条我们树立强势的品牌地位;第二我们要形成高水平的知识能力,我们说品牌也好,知识产权也好,最主要还是从长远知识水平来看;第三个构建高效的业务水平体系,这个是我们的一个战略要素,我们叫5510工程,就是我们主要三个指标,实际上我们是四个指标,有一个指标今天没有表达出来,一个就是我们的品牌,第二个我是的收益能力,一个是品牌水平,第二个是收益水平,第三个是我们的规模,所以我们的第一个五年,从09年到2014年这五年里面,我们的要把东风乘用车品牌做到中国的汽车品牌的领先水平,就是NO.1,而且我们特别注重收益,收益也其他能够做到NO.1的水平,规模我们希望做到30万,那么这个阶段,我们形象来说,是我们最重要,最艰难,而且是最关键的阶段,所以我们用一句话叫,积聚能量,形成自己的核心能力,这么一个能力。

  还有一个指标,就是人力资本价值,我们做了一个人力资本价值的一个指标,因为我们内部还要根据它的具体数据细节和参照系,我们也希望在中国汽车业里面做到第一。

  第二个五年就是2020年之前,我们要实现品牌收益,在中国市场上要做到领先水平,这个时候就包括在中国的其他品牌,合资品牌也好、独资品牌也好、自主品牌也好,我们要做到高位上去,做到中国的领先水平。归规模我们要往一百万的目标上去做,这个阶段叫巨变生长,就意味这我们可能除了自身的发展之外,还要通过并购重组,解决外延的复杂问题,我刚才说中国的集中产业比较低,我想这在五年里面,我们会发挥我们应有的作用,增加我们的快速增长。

  第三个阶段我们用十年的时间,我们把我们的品牌收益,做到国际领先上的水平,规模在200万以上甚至300万以上。在这里面我们特别注意,我们最重要是看品牌,把品牌放在第一位,然后在品牌之下做什么事情,如果会为品牌添分我们就做,如果对品牌不加分,哪怕有钱赚我们不会去做,我们6在品牌添分的情况下,我们看有没有收益,如果没有收益做起来也白搭,规模是根据机会,根据环境我们适度来扩大,来做大。

  第三阶段叫业务发展的阶段,这个时候不是光是一个产品出口的问题,可能我们也要把业务链要向海外拓展,这个经济的此起彼伏,当然我们也会凭借我们一些积累的竞争优势,我们也会发达地区,发达国家去渗透我们的技术。我的演讲就这些,谢谢大家。

关键词

:品牌 东风 用车 中国 发展 

 
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