零售银行竞争当学宝洁
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郑新安 不是一家综合性银行，必是一家专业银行，或是一家投资银行。目前来说，银行业真正的分业经营还有困难，更多的银行采用的是混业经营。当然由于投行风险在太大，已经成为了独立了的分支运营体系，不在讨论之例。 国内的商业银行大多由企业业务起步与发展，现正向零售业务转型进入。如果说把企业业务看做是批发，那么，个人业务就可看做是零售。批发的特点是简单，效益较高，属于定制生产。零售业务则需长期经营，方有成果。如果说，批发是二级市场，竞争还不太激烈，每家银行都有切入这一块蛋糕。那么，零售业务就可看成是一级市场，竞争就较为激烈，且营销的方法与策略与之相比要复杂的多，市场竞争的水平，显然是更高一级。 除了没有觉悟的银行，越来越多的商业银行开始要做零售银行家。普遍认为，这是一种趋势，也是一种必然。当然，抓零售绝不意味着放弃企业（或叫对公）业务，做零售就是图谋占领市场先机，为商业银行的未来着想。 那么，做零售应该如何做？零售因为面对的是个人，你就必需要有产品，有服务，有渠道，有传播，有品牌。而要做到这几点都齐备，真正能在零售市场上有所崭获，有一个榜样可以学习，这就是宝洁公司。 宝洁公司是中国市场上最会做产品与品牌的公司。它无论是在产品细分，品牌层次管理上，都称得上是专家级企业，几乎很少败笔，堪称零售业的标杆。 银行业做零售刚起步，其市场操作经验与方法，还处于空白状态。虽然，国外大银行的方法可以学习，但其所处的市场环境不同，成长的路径也鲜有同类，特别是面对的受众别样，服务的选择就大有不同。它们在战略上可借签，在策略与执行上，需向国内市场的其它消费品牌企业学习，可能会进步的更快。就如中国汽车业，要吉利去学习奔驰的打造方法，恐怕是不好学的。企业一定要选择适合自己的学习对象，如此，才能进步与创新发展。 对于从非市场化起步的中国银行业。无论是学习如何进行服务，如何进行产品细分，如何进行品牌规划与管理，如何进行品类管理，如何创建服务品牌，如何建立团队，如何打造企业文化等方面，宝洁公司都是可以进行深入学习的榜样。 时下，各商业银行纷纷涉足零售业务，但谁也不敢说自己是专业零售银行，怕如此这样就会丢失对公业务。其实，大可不必，谁都知道国美是做零售的，谁都是知道奥迪是做零售的，但它们一样要做企业的订单。同样，批发的也可做零售，这在消费品行业，不是什么障碍。由于银行业起步于批发（对公业务）。斯时，个人业务还没有兴起，消费人群还没有成长起来，因此造成对公与对私有某种对立的关系，其时，非也。现如今，市场的发展形势，已经容不得商业银行家坐井观天，早已可以跳出这个简单的束缚了。 随着对公业务的变化起伏，风险巨增，零售业务异军突起。于是，在做批发的同时，先行一步搞零售业务，就是新银行家们的必然选择。所以，批发与零售并行，并不是矛盾的，完全可以和其它消费品一样，以零售为旗帜，以批发为基础，全力将商业银行的服务形象迅速建立起来。 在不远的将来，银行亦是服务业的快速消费品族群。如果此时商业银行们不早点学会零售业的品牌打造方法，将在今后的竞争中处于劣势地位，这无疑是肯定的。 商业银行在零售业务上：在服务，在管理，在渠道，在终端，在细节，在氛围等方方面面，要成为银行业中的宝洁公司，还需有海量产品，精准品类规划，严格品牌管理，绝对差异化的服务，不断深入情境的广告传播，与受不断互动的地面促销。 这些都是宝洁公司成功的操作路径。 商业银行家们只有深入学习，有效的运用，才能在未来的竞争中，占有一席之地，至少是不会落后的。 学宝洁，创银行品牌，错位努力，形成差异，创造优势。
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