差异性或为券商并购设下“路障”
发挥业务协同效应仍需时日
在过去的一周里，国金证券、国联证券的合并牢牢占据了券业的“热搜榜”，而随着两家券商的合并，券业整合并购的预期被大大提升，是否有合并打算也成为股民在互动平台上询问较多的问题。
不过，尽管券业并购是大势所趋，也是监管所向，但理想落地到现实仍有较长的一段路要走，券商之间的并购仍面临着一些仍待解决的问题。有业内人士指出，并购协议的签署不是并购的结束，而是并购的开始，差异性或成券商并购大障碍。并购后，文化、机制、组织架构以及业务形态完全不同的公司如何融合也对合并效果起到关键作用，要想并购发挥协同效应，并非易事。
差异性或成券商并购大障碍
随着国金和国联证券的合并，券业的整合预期被推向了高潮，多家券商“被股民合并”，并被封上了涨停板。但是，事实上，券业合并是理想，但理想落地到现实，还存在一些必须正视和解决的问题。
华东一家券商相关负责人表示，不论对于大券商还是中小券商来说，合并都是一件非常“伤脑筋”的事情，因为它牵涉的面实在太广。
“大到公司战略层面的匹配，小到人力资源的调配、磨合，这些都是牵一发动全身的事情，有哪个环节没做好，都后患无穷”，其进一步表示，因为文化、理念不和乃至薪酬变动等多方面因素，两家公司合并之后员工团队大面积离职的事情并不少见。
北京一中型券商内部人士表示，券商的差异性是其并购过程中的最大阻碍之一，这种差异性主要体现在两个方面，一是资产状况千差万别，二是股东背景复杂。
在上述人士看来，并购过程中，有两个问题容易被忽略。一是要留住人才。通常，券商合并会引起部分员工的部门、职级的调整，如果人事、团队的大动荡引起员工不满，则极易导致人才流失，因而券商需要特别关注合并期间的人才保留问题。二是风险控制问题。通常，券商的兼并重组会对券商的经营管理工作提出了更高要求。合并期间，券商的内控制度、风险预警机制如果经营管理在磨合时出现漏洞，则极易出现风险。
“券商合并不意味着一定是利好消息，从二级市场来看，现在市场的炒作意味更浓烈。从过往的历史案例来看，两家不同的券商合也可能会造成内部的分裂，新合并的公司管理层组建过程中会产生很多问题，组织架构、考核机制等各类问题都会重新设计，甚至还会出现人员高速流动、网点裁撤的情况。如果内部不稳定因素太强，证券公司的业绩也会受到影响”，一位熟悉券商股的私募投资人士表示。
华东一大型券商内部人士表示，券商并购从来不是容易事，并购效果不佳的案例也是有的，申银万国与宏源证券的合并就是一个经典案例。两家公司在客户、业务等方面存在很多互补性，但2015年左右两家公司合并的时候，申银万国的投行、资管业务排名不占优势，宏源证券的高管正在接受调查。两家公司在合并前均面临着一定危机，合并后两家公司的管理层磨合也被传遇到了一定问题。在2018年，申万宏源的经纪业务市占率下滑至 4.39%，已经小于收购前申银万国的市占率。
华西证券研究所所长魏涛指出，中信证券通过并购建立强大的营销网络，兼并收购也是美国经纪与财富管理行业龙头嘉信理财发展中最为宝贵的经验之一，嘉信理财通过兼并收购增强业务规模与综合服务能力。然而不符合公司战略以及整合困难的并购反而会拖累公司发展。摩根士丹利惠添收购案便是不符合公司战略的反面案例。国内的方正证券合并民族证券也出现较多的整合难题导购并购重组过程并不顺利。
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