中铝的问题不是金融危机带来的，渡过生死关头，中铝仍然是虚弱的巨人

　　“我们结束了两年的巨额亏损，今年全面实现盈利。”2010年12月初，中国铝业公司(下称中铝)总经理熊维平难得地召集多家媒体记者，为的就是要宣告这一消息。

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　　这也是接近两年来中铝对外少有的好消息。自从2009年2月17日接替肖亚庆掌舵中铝以来，中铝先是向力拓注资192亿美元交易失败，主业则随着金融危机到来而一落千丈，从2008年盈利20多亿元跌落到2009年巨额亏损72.5亿元。

　　不为外界所知的是，在宣布向力拓注资192亿美元之时，中铝自身已“病来如山倒”。从2008年四季度开始，铝价由年初的2.16万元/吨跌至年末的不足1.1万元/吨，中铝前九个月还盈利100多亿元，年末已陷入巨亏梦魇。

　　熊维平的当务之急是渡过企业眼前难关。他提出要打一场控亏增盈攻坚战，“这是生死战，解决生存问题。”

　　眼下尽管中铝已扭亏为盈，中铝股价也从最低时的5.90元/股回升到目前的9.91元/股，但是中铝的生存环境已不比从前，只是一个虚弱的巨人。

　　民营铝业公司进入给中铝带来巨大压力，而作为高耗能产业的电解铝，未来竞争将集中在上游电力价格，缺乏电厂资源的中铝在这方面很难占有优势。熊维平为中铝设定了全面转型战略，计划进入上游煤电领域，同时继续向资源企业转型，意欲在资源领域“再造一个中铝”，这一想法能否成功不仅取决于熊维平和中铝自身，更有许多不可控力量，中铝的艰难时刻并未结束。

　　扭亏增盈

　　2008年底到2009年初，中铝多家铝厂产能关停一半以上。2009年1月，中铝亏损18亿元，2月再亏16亿元。而2006年、2007年，中铝盈利均超过200亿元。

　　以中铝山西分公司为例，当时每生产一吨氧化铝就要赔近2000元。中铝山西分公司总经理冷正旭曾担任中铝总部生产部门负责人，回忆起当时情形一脸苦笑，“最困难时把在学校里学的经济学知识又翻出来了，每天就是算怎么设计停产计划的损失最小。”

　　熊维平强势控亏增盈，主要办法是控制成本和减员降薪。2009年3月开始，中铝总部副处长以上干部停发绩效工资，总经理降薪30%，副总经理降薪20%-25%，原有38个部门压缩到19个。

　　作为试点的中铝广西分公司，被要求将管理机构和人员压缩30%以上。山西分公司最多曾把管理人员压缩41%。河南分公司中层干部绩效工资全部停发，每月基本工资比一线员工工资还低。山东分公司管理部室和基层单位压缩40%，科级机构减少33%，基层管理人员减少30%，管理岗位总体精简20%。中铝靠减员降薪，省下8亿元。此外，通过压缩库存，改进工艺流程，甚至人工捡矿等方式，2009年和2010年两年，中铝铝生产板块的完全成本下降了68亿元。

　　至2009年8月，中铝结束当月亏损，实现盈利，并逐渐恢复产能。但这场听起来有点“惨烈”的生存保卫战中许多举措并不具备可持续性，“边角矿都捡完了，以后就没得捡了啊。”员工大面积降薪带来的内部压力也不小，地方分公司尽管也都努力按照总部指示压缩机构、降低成本，但是多少心里也都有不满。于是，2010年11月开始，有把握能够实现全年盈利目标之后，中铝员工的工资开始有了增加。

　　向上游去

　　比起并不景气的主业，熊维平再造中铝的计划中，资源类项目和海外业务才是主角。2010年7月20日，国务院国资委批准将中铝主业调整为矿产资源开发(不含油气)、有色金属冶炼加工、相关贸易及工程技术服务。

　　“上报的时候是希望能够进入煤炭和铁矿石领域。”熊维平说。

　　如果说进入铁矿石、有色金属等资源领域，可以打出保证国家能源安全的旗号，进入煤炭领域则完全是中铝在竞争压力下迫不得已的选择。“中铝每年要用2000多万吨煤，现在煤的成本是直接削弱我们利润的一个来源，我们必须这样做。”熊维平表示。熊维平透露，近两年，仅电价上涨一项就给中铝带来了30多亿元的成本增加。

　　按照中铝山西分公司的数据，目前每吨氧化铝的完全成本要比同等规模的民营企业高上215.68元，预计要将完全成本降至北方民营氧化铝企业的平均水平还要花上三年时间。中铝山东分公司尽管2010年下半年实现氧化铝制造成本平均比上半年再降低130元/吨以上，其成本仍然比民营铝厂高出近300元左右。

　　民企对中铝的冲击始自2004年，此前由中铝垄断的氧化铝厂设计技术被引入市场。新建的民营铝企，技术起点高，人员精干，经过几轮激烈竞争活下来的都是深谙市场游戏规则的强者。

　　“整个行业结构都变了，2004年以前氧化铝市场中铝是垄断，现在我们也就是占到30%，全国氧化铝产量3000多万吨，我们才1000多万吨，”对于民营企业对中铝的冲击，熊维平看得很清楚，“中铝之前是高度集中管理，地方企业不操心原材料价格，不懂期货保值，引进设备的价格高，折旧也高，加上人员多、机构多，完全成本比别人高。”

　　中铝还在丧失对铝土矿资源的控制。冷正旭告诉本刊记者，现在山西铝厂尚能保证铝土矿资源的自给，而山东铝厂、中州铝厂和河南铝厂都需要从印尼等国进口矿石。以本刊记者在中铝山东、广西、河南和重庆分公司所见，惟有广西分公司对于与民营企业的竞争最有优势，主要原因在于广西分公司在当地可获得极为便宜的铝土矿，而且工厂设立时间较晚，人员负担小。

　　目前中铝在山西并不直接拥有煤矿，而是以参股方式利用煤炭部分的利润对冲煤价上涨，保证煤炭供应。中铝把重心放在参与山西省煤炭整合上。2010年10月，中铝宣布与路鑫集团合作成立山西介休鑫峪沟煤业(集团)有限公司，中铝与山西铝厂分别投资5.73亿和2.53亿元。鑫峪沟煤业、德隆煤业等五家煤业公司整合后，资源储量约3亿吨。熊维平还表示中铝在内蒙、新疆、甘肃和青海都要从煤开始做自备电，希望用三年时间至少形成两大煤炭基地。

　　不过，作为新入局者，中铝在山西机会有限。齐鲁证券分析师刘昭亮曾向本刊记者表示，由于山西省内优质煤炭资源早被瓜分完毕，中小煤炭企业也已整合到一定程度，“除非高价收购优质煤炭企业，否则没什么大利润的。”

　　再造中铝

　　即便保证了上游煤炭，中铝在与民营铝厂的竞争中也最多只能自保，熊维平将未来中铝增长机会放在资源领域，基本坚持了前任肖亚庆确定的路线和国际化、多金属资源公司的目标。但是，熊维平有自己的雄心，要在三到五年内，令中铝进入国际矿业公司前十。

　　“一定要再造一个中铝，再造既是指规模也是指效益和竞争力，更包括了矿业公司的概念。”在2010年12月8日的媒体见面会上，提到“再造中铝”，熊维平一下子提高了声调。

　　一方面，中铝加强了对国内资源的整合力度。2010年9月，中铝斥资100亿元控股江西稀有金属钨业控股集团，并在11月落实了对云南铜业股份有限公司的控股。熊维平还透露，中铝被确定为国内稀土资源整合的牵头企业之一。

　　另一方面，中铝紧紧抓住急于修复在中国市场地位的力拓，意图与力拓合作在国际矿业市场上有所斩获。2010年7月，中铝与力拓合作进军几内亚西芒杜铁矿这一世界级铁矿石资产，使中铝的权益资源量超过20亿吨。随后不久，双方宣布在中国成立勘探合资公司，共同在中国国内找矿。“再造中铝在中国版图上很难了，但在世界版图上，是给了我们机会的。”

　　中铝“跻身国际矿业公司前十强”的野心，现实羁绊众多。以西芒杜铁矿为例，尽管这个铁矿被称为“目前世界上惟一一个尚未开发的高品位铁矿资源”，但项目仍面临政治风险高、开发周期长、资金投入巨大的压力。要想在这里看到正的现金流，至少还需要十年时间。熊维平坦言，“几内亚项目在基础设施建设上还很欠缺，这个项目对中铝和力拓挑战都很大。”

　　“中铝解决了目前的生存问题”

　　财新-《新世纪》：你2009年初到中铝时，中铝内部怎么看待亏损局面？

　　熊维平：内部主要是两种情绪。一种是惊讶——前几年中铝一年盈利100多亿元，现在是怎么回事？更多的人觉得没问题，亏损是金融危机带来的，危机过去了我们就会好的，这种情绪比较重。

　　公司领导层达成了较清醒的共识，中铝在金融危机以及之后的经营出现这么大问题，不是因为金融危机，也不是因为铝行业产能过剩和竞争对手的强大，根本原因在于自身产品结构和竞争力以及既有体制机制不适应市场竞争，特别是不适应突然而来的危机的冲击。

　　财新-《新世纪》：你回到中铝近两年的时间，主要做了些什么？

　　熊维平：一是持续两年的控亏增盈攻坚，解决生存问题；二是2009年7月中铝启动“管根本、管长远”的深度结构调整，这是解决后危机时代中铝公司的发展问题。

　　中铝在金融危机中受到的严重挑战、遇到的严重困难是难以想象的；中铝24万人的努力和代价难以想象；中铝的内在变化也难以想象。2010年结束了两年的巨额亏损，全面实现盈利，除了上市部分盈利，集团七个板块全部实现盈利，2009年亏了70多亿元，2010年实现盈利，解决了目前的生存问题。

　　财新-《新世纪》：中铝目前在资源项目上有何发展计划？

　　熊维平：2009年在获取资源上有了重大进步。铁从无到有，几内亚项目在基础设施建设上还很欠缺，对中铝和力拓挑战都很大，但毕竟是优质资源。煤炭原来没有，最近参加山西的整合，不单如此，我们和内蒙、新疆、甘肃、青海都是从煤开始，要做自备电，我们希望用三年时间至少做两大煤炭基地。2010年铜资源的增加，铝土矿在国内外的增加，数量都相当可观，在稀有稀土方面也迈出了重要步伐，等到2011年这些方面也会有很大的突破。

　　财新-《新世纪》：中铝在“走出去”方面是什么样的战略？

　　熊维平：继续“走出去”，中铝不是什么都要，有所为有所不为，主要是结合国家资源战略，结合中铝自身的优势。我们关心的是国家紧缺的铜、铁、焦煤、优质铝土矿这些重要资源，争取一流资源，至少是二流资源。控股不是特别重要，刚刚走出去，绿地项目好说，在产的项目要控股谈何容易。