时代周报：从并购美国第二大院线AMC影院，3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，到7亿英镑在伦敦投资建设五星级酒店，你海外并购的步子迈得是不是有点大？海外发展这部分未来还有什么计划？
王健林：先说说我们在海外投资的策略吧，海外投资去年公布了26亿美元，今年又公布了一个10亿英镑，10亿英镑差不多也是15亿美元了，而且我们接着还要再宣布，很多人会说万达哪儿来这么多钱？举个例子，我们并购游艇公司3.2亿英镑，这个3.2亿英镑我们本身出50%，再融资50%，而这个融资50%现在非常容易，海外的银行什么都愿意来融，我们选择便宜的合作。
另外，海外投资我们会集中在两个方面，一个是往文化产业并购，尽快把万达文化产业收购规模和盈利规模做大；另一个就是我的梦想，把中国酒店品牌打到全世界，凭什么世界上只能有外国的酒店到中国来呢？为什么中国的酒店不能到外国去啊？
国家旅游局的邵奇伟局长给我说了几次，建立中国五星级酒店品牌希望在万达。我觉得我们该想办法来改改酒店管理行业外国独大，一统天下，制定游戏规则的局面了，中国人“两弹一星”都能搞，建世界级奢华酒店品牌总得有人来走这一步吧。
至于大目标，五年前给我们自己定的收入是2500亿，资产3000亿，净利润是3500亿，但没想到这个东西都很快就实现了，目前我们给自己定的目标很清晰，2020年就是收入1000亿，资产至少还要做到七八千亿，让万达成为一流的跨国企业，至少在500强企业里面混一混，其中海外业务至少达到20%-30%。
曾被骗钱越挫越勇
时代周报：你当年决心“下海”的时候，想到过今天的成就吗？
王健林：没有，我当时办的是停薪留职，那个时候国家鼓励大家去创新，你不管什么级别的人都可以去创业，创业可以签长达5年到10年的停薪留职，就是你玩不转再回来还是正处职务，工资标准什么的都不变，我那时就想，反正也有退路，就干吧。但是第三年我就正式辞职了。
时代周报：25年来，万达的发展也不是一帆风顺，你遇到过最大的“坎”是什么？
王健林：太多了，刚出去搞跨区域发展，第一站在广州就不成功，我们是跟别人合资做一个什么项目，我们是占小股份，别人占大股份，投资了2个多亿，但是这个小子把我们的钱投进去他自己拿着钱就跑了，我们当然先起诉，告状，慢慢把公司接过来，我们接着再补钱进去，实际上我们还算不错了，最后没亏损，但只赚了几千万。
不光这个，比如说我们做商业地产，2000年确定做商业地产，从2000-2003年，四年，222场官司，公司里整天应付打官司，那一段时间打毁了，我们还被中央电视台《新闻联播》点名批评。后来我也觉得不行了，但是2004年做宁波这个项目的时候，一下找到灵感了，又能卖点商铺，又能卖点住宅，还有现金流，还能把物业整起来，也不用打官司了。这才确立以后的万达模式。
其间，我们和美国的几个著名的发展商的董事长都见了面，其中有一家公司，规模在美国大概排不到前十，但是他的租金在美国是最高的，平均绩效也是最好的，那家公司的老板父子俩本身都是耶鲁毕业的著名设计师，他一面画图一面给我解释，之后我们大家豁然开朗，哎呀！商业地产不能像我们以前那样就是一层一层地卖商铺，还可以有百货楼、电影楼等业态，结果我们试着做了宁波的项目，效果非常好，之后北京和上海的也按照这个模式做，都火得一塌煳涂，不仅效益好，各界口碑也好，万达这才打了一个翻身仗。
时代周报：最困难的时候曾经想过放弃吗？
王健林：没有，我这个人是一个坚定主义者，军队磨炼出来这种意志，品质是非常坚定。我按照既定目标，就像刚才讲了，打几百场官司公司里从总裁丁本溪到所有同志都劝我：你看住宅卖得那么好，又不愁，那时候没有限购，基本上嗖嗖的，推出来就没了，只要把地搞到手就搞到钱，说你何必？
确实我自己疑虑过多次？是不是路走得不对，但是我一想如果我们老搞开发，如果有一天房地产发生系统性风险，或者有一天这个规模终结了，怎么办？我们是民营企业，那时候有很多人正厅的副厅的跟着我干，你看老丁，中远房地产集团的总裁，还有好多人后来跟着我了，我想这帮弟兄我怎么对得起他们，我一定要找一个靠谱的东西。另外，其他的我们也试过了，搞超市公司，搞医药，搞电器厂，最后大家都觉得不靠谱，都卖掉了，还是决定做商业地产。
时代周报：你在前不久的达沃斯论坛上曾说，万达是一个走市场的企业，不是走人脉的企业，你怎么看待中国的政商关系？
王健林：在中国的官商关系，企业不能说你不理政府、不要政府，这做不到的。但是，第一我们联络政府，但是不勾结政府；第二不跟官员搞政治和经济上的结盟，就像过去胡雪岩那个时代，看中这个官员有升迁前途，死贴着他去扶持扶持，我们不做。 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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