近年来，东方农商银行坚持客户体验至上，聚焦客户和一线需求，优化组织架构，健全管理机制，激发人员活力，推动全员“心中有指标，眼里有客户，手里做服务”。

一是建立“市场化”组织管理架构，打造“引领型”业务推动体系。坚守支农支小主责主业，分设普惠金融部和零售金融部，打造零售、普惠、公司、电银四大业务前台，立体助推大零售业务转型。突出电银业务重要性，在全年考核中，将代发、社保卡、贷记卡、收单等普惠电银指标作为考核“小表”，同主营业务指标考核“大表”相乘确定最终考核得分。做专小微金融，在原有微贷中心基础上，在赣榆地区增设2支小微贷款专营团队，专注营销拓展300万元以内小微贷款业务，与支行网点形成有效补充，打造辖内微贷业务首选品牌。提升网点专业化运营能力和效能产出能力，按照市场竞争环境、城镇规划、经济基础、客户资源等多个维度进行分析评估，打造综合型网点18家（含营业部）、零售型网点24家、智能型网点4家、普惠金融服务点137个，将辖内公司业务和按揭业务集中到综合性网点，零售网点专注深耕当地零售业务市场。

二是建立“实战化”管理培育机制，锻造“效能型”普惠金融队伍。提高人力资源配置效率，组织推进“定员”“定编”“定岗”三定方案，增强人岗设置合理性。畅通员工发展渠道，推动出台运营主管、客户经理、大堂经理等级管理办法和后备干部管理办法，建立管理序列、专业序列等级管理双通道，细化干部队伍及各条线岗位进入退出标准，全年干部降职6人、退出7人，新提拔7人、升职5人，选拔后备干部30人、运营主管后备27人，机关支行交流21人。进一步解放外拓营销生产力，试点推广“三台六岗”，通过岗位细分，减少客户经理“操作”精力。提升人员队伍专业水平，分职位层级、业务条线开展培训55期，夯实知识技能储备。推进强总部建设，打造“管理者人人为师”的理念，营造“企业教育共同体”氛围，通过总经理内部转培训等形式赋能推动全行工作开展。

三是建立“精细化”激励督导体系，营造“进取型”干事创业氛围。用好绩效考核“指挥棒”，统筹推进全行分层分类考核、绩效薪酬考核、阶段性劳动竞赛，通过考核导向把控全行工作导向。坚持压力前移，将指标完成情况与各网点、部室、员工绩效挂钩，压实全员营销责任。统筹把控全年业务经营工作节奏，实行分段式考核，将年度考核绩效拿出30%到各季度专项竞赛，促进整体战略目标同阶段性重点工作相统一。破除“大锅饭”思想，推动机关部室绩效贡献强制分布，给予部室、支行二次分配权，按季对各岗位绩效进行反检优化，提高员工工作积极性。注重“抓两头带中间”，绩效激励同宣传报道“双管齐下”，让先进人员“名利双收”；约谈、通报等鞭策形式持续推动，让后进人员“如坐针毡”。年度考核设立争先进位奖，奖励先进工作单位14个、先进个人121位、卓越贡献单位5个，累计奖励绩效99.8万元。（陈帅）