发挥协同效应仍有较长的路要走

　　有业内人士指出，券商并购动作仅仅只是第一步，距离真正实现并购重合、深度融合仍有较大距离。“国联、国金证券合并则像此前的华创证券收购太平洋证券部分股权，天风证券并恒泰证券部分股权，离真正的并购重组还是有一定距离的，只能说是一个过渡阶段或初级阶段。”

　　实际上，并购后，文化、机制、组织架构以及业务形态完全不同的公司如何融合也成为普遍关心的问题，而这恰恰也是决定并购效果的关键因素。可以说，从并购开始到两家券商业务真正发挥协同作用，这中间仍有较长的路要走。

　　某中型券商证券经纪业务部人士表示，自己所在的公司前两年被国内某大型券商并购，但两家公司的业务背景和客户群差别比较大。后者定位于向高净值客户提供咨询服务、强调大类资产的配置和投资管理，而原公司则深耕于全国各地的中小散户群体。客群不同，导致财富管理的需求也不一样，两者的营业部人员业务融合度较低。

　　“以财富管理业务为例，大公司非常强调资产配置的思维，这对投顾人才的要求非常高，对客户挑选的门槛也比较高。很多公司投顾目前还不太适应大公司的文化，所以前期整合难度比较大。”上述经纪业务部人士表示。

　　有业内人士指出，传统思路而言，券商之间的整合都是冲着优势互补的情况去的，但是不同的券商，各自业务和区域边界也不同，人才梯队和组织文化差异也非常大，互相补充短板业务看起来很容易，但能否真正做到业务深度融合，实际上需要打个问号。

　　上述券商投行人士认为，当下外部经营环境并不乐观，竞争激烈、风险频出，做大规模的券商遭遇的市场波动也会更大，如果并购进来的公司本身存在很多问题，那将很有可能在发挥协同效应之前，而成为业务发展的累赘。

　　“我们当然希望完成一项成功的并购，但这并非易事，唯有如履薄冰、小心翼翼，尊重文化、尊重员工、尊重业务，既梳理共同的文化与目标，又因地制宜深刻理解已然变化的国内外环境与证券行业竞争格局，探索符合未来发展趋势的发展模型，给与被并购公司员工与业务新的发展平台与机会，才能提高成功的概率”，关于天风证券并购恒泰证券一事，天风证券副总裁、恒泰证券联席总裁翟晨曦8月份在其公众号曾发文指出，并购协议的签署不是并购的结束，而是并购的开始。并购是否最终能够成功的核心，事实上是文化的相通与理解、是对人的尊重与重视、是对业务的熟悉与匹配。