工行南通港闸支行紧紧围绕上级行决策部署，把网点竞争力提升作为网点经营转型的重要抓手，将网点竞争力的提升列为系统性、基础性、前瞻性的工作。该行结合上级行相关部门的督导对接内容及自身的经营状况，以“三制度、一优化”的工作思路扎实推动网点竞争力提升，加快网点经营转型发展，不断提升网点市场竞争力。        

　　 一、制定“一把手”负责制度，明确岗位主体责任
         该行行长室高度重视，明确支行班子主体责任，成立了以支行“一把手”为组长，分管行长为副组长，其他行长室成员、各部室、网点负责人为小组成员，网点竞争力提升工作领导小组。领导小组统一思想，切实履行管理职责和主体责任，认真贯彻落实上级行关于网点竞争力提升的实施方案，积极组织学习；定期召开网点竞争力提升专题工作会议，及时跟进提升工作，对接目标序时进度。
         二、建立针对性考核制度，激发网点发展动力
         根据市分行《网点竞争力提升专项考核办法》，该行紧紧围绕核心竞争力提升的重点指标，结合自身发展战略目标因行制宜，出台了《港闸支行网点竞争力提升专项考评办法》。该办法对专业部室重点考核对网点的协同作用，要求部室积极发挥各自专业优势，提升网点各专业条线的发展能力；对网点考核重点关注网点五级分类的升位情况、得分情况，加大网点重要得分项指标：日均存款、日均中收、优质客户量等核心指标；在各级管理人员考核中，将网点竞争力提升的岗位责任纳入其绩效考核，强化各级人员的责任担当、增强岗位人员发展动力。
         三、形成有效督导帮扶制度，强化网点执行力
         支行落实专门人员对支行、辖内网点的经营业绩进行统计通报，每周利用支行周例会对一周经营业绩、各网点竞争力数据进行通报总结，对经营中的落后指标进行原因分析，各部室负责人就其专业条线进行工作提示，对每个网点一点一策进行“诊断治病”。加强落后网点帮扶机制，先进网点介绍经验，消灭“贫富”差距。该行根据网点竞争力各项指标情况，组织开展业务培训，深入研究分行网点竞争力通报数据内容，提升网点竞争力数据分析能力。对于处于后位的网点，工作小组邀请短板专业条线专家参加网点班后会，了解网点状况，针对落后网点的指标，结合网点实际情况，深入分析原因，对每个指标都制定相应的工作促进方案，并跟踪执行落地情况。
         四、优化支行资源配备，释放资源潜在能量
         该行根据辖内网点各自运营效率、周边市场特点、网点资源配置情况，对行内资源进行优化整合。一是调整网点人员结构，尽量满足每个网点能够“老中青”三代，发挥老员工经验丰富的特点，定位中年员工中流砥柱的角色，突出青年员工朝气蓬勃、活力四射分的感染力，从而营造网点良好的工作氛围。二是在网点智能化、离柜化的背景下，该行通过对客户有效分流、网上银行业务引导等渠道，减轻柜面压力，释放部分人力资源，从而加大网点营销队伍建设，深挖客户价值，提升客户对我行的粘度。三是增强各岗位的机动性，该行要求各岗位人员在完全履行好自身岗位职责时，做到一岗“多责”，“多责”在于提升服务效率，确保对客户服务的无缝对接。强化员工责任意识，根植“网点是我家，发展靠大家”的工作文化理念，创设互帮互助、你追我赶的积极工作环境。