第一财经日报发表对万科董事长王石的专访报道。报道说，9月下旬，62岁的万科董事长王石结束了在哈佛大学的两年学习生活，接着转赴英国剑桥大学开始新的学习。

　　补上传统文化这一课

　　日报：虽然你这两年在留学，但你的一些观点还是能在网上成为热点，有人把你作为公共知识分子来看待，这方面你究竟怎么定位？

　　王石：我是一个企业家，我的思考自然是从工商界的角度，我不是公共知识分子。同时，我是一个中国的公民。

　　中国入世，融入全球一体化，但到哈佛后，我发现还需要补上中国传统文化这一课。作为中国人，你是谁，你从哪里来，这个问题不解决，也就无法解决到哪里去的问题。所以我选了中国哲学的课，学“庖丁解牛”这些东西，在剑桥我会继续补这些课。这是一个身份辨别的问题，如何找到你的角色的问题。

　　到哈佛后我能够很心平气和地看中国，很容易理解中国的现状。在国内的时候总是觉得改革力度不够，到了国外心情很容易沉静下来，更清晰地思考中国从传统社会向现代社会迈进所经历的第一个一百年，可能还会需要第二个一百年。

　　今年年初，我作为中国企业家论坛的轮值主席，在亚布力冬季论坛上讲到企业家的自我更新问题。提出未来就在我们身上，企业家不要去抱怨，不要用移民的办法应对社会的不确定，企业家精神很重要的一个就是冒险精神，如果我们都移民出去，企业家的作用也就消失了。滔滔江水是一股一股溪流汇集而成的，中国的未来应该是民主、公平、正义、光明的，我们就像涓涓流水那样，要从自己、从自己的企业做起，如果自己不这样做，总是指望上面去改，那是没有希望的。

　　亚布力夏季论坛在合肥开的时候，我谈到改革。企业做到一定规模，每一次管理转变、公司重组、战略方向转移都耗尽心力、脱胎换骨，相比企业政府是一个大得多的机构，改革的难度几何级数增长，企业家不能只期待政府解决问题，解决不了就发牢骚，企业家更应该行动、更应该改善，改革从来就不是一个人、一个组织的事情，中国的改革和现代化需要全社会的一起努力。有些改善并不难，比如我们一块儿不要吃鱼翅。

　　总的来讲，我觉得企业家阶层应该更多自省、自律、自我更新，还有自我保护。

　　企业家也是公民，也会关注公共的话题。比如，当我了解到薄熙来在重庆“打黑”期间很多违反法治原则的做法，对于企业家所造成的负面影响，我也出了一身冷汗。如果不是薄谷开来杀人、王立军出逃，如果薄不出事，企业家能躲得过他吗？对于违反法治的、我们认为是不对的事情，都不说话行吗？应该表明一个态度。像甘肃一个未成年的初中生因为发了几个帖子是谣言就被刑拘，说抓就抓，这和《未成年人保护法》“实行教育、感化、挽救的方针，坚持教育为主、惩罚为辅的原则”就是违背的。(注：当地后来决定撤销刑事案件，改为行政拘留7日)

　　在推动中国问题解决的过程中，还需要智慧。像气候问题、减排问题，中国究竟要承担多少责任？发达国家历史上已经排放很多，现在要求中国减排，中国怎么减？麦肯锡用了一套很好的研究方法，提出了一个概念“降低减排强度”，总量上的排放你还在增长，但是强度开始下降。中国政府接受了这个概念。

　　总体来说，对于中国的未来，我是谨慎的乐观。有更多耐心，也需要更多努力，从政府到企业大家一起参与。

　　从崩溃边缘到像换了个人

　　其实我在哈佛的第一年几乎处于崩溃状态。课程刚开始的时候是一片茫然，根本不知道教授在说什么。好在美国的教育方式是在课程之前告诉你要读哪些书，可以预习，课后再继续阅读来弥补。整个学习过程非常辛苦。这一年眼睛都看坏了，不停地耗损，散光非常严重。我本来是不近视的，但现在老化得很快，眼睛充血、视网膜硬化。我第一次经历这种阅读方法，要快速读大量读物，对效率有很高要求。另外还要不停跟教授交流，只能通过较大的阅读量来弥补听力、口语的缺陷。那时候真的觉得在哈佛每天都是煎熬，每天都在盼着星期六，因为到周六就可以睡懒觉了。由于晚上熬夜太厉害，白天上课就会打瞌睡，经常觉得自己没有出头之日，最糟糕的是别学无所成，再把身体累坏了。

　　在深圳创业这些年，虽然压力很大，但我的睡眠一直很好。甚至越是困难时期，越是睡得好，觉得什么都别多想，明天太阳还会正常升起。但在哈佛真的是有想要放弃的念头，每天看书看到两三点睡觉，八点上课，明明知道自己必须要睡一会儿，但怎么都睡不着。登山的时候只是肉体上折磨，心理上恐惧，但也就是熬两个月，但在哈佛要熬12个月！

　　可真正到这一年要过去的时候，又觉得时间过得太快，怎么一年已经到头了？然后我就开始申请在哈佛学习的第二年。到了第二年感觉到时间更加不够用，我也不愿意再去应酬。每天就只奔波于公寓、校园、课堂、图书馆之间。这个时候真觉得自己像换了个人一样。

　　我真正感觉到变化是再在香港科技大学教书时，我的助教会说您讲课的感觉和之前完全不一样了。变化主要有两点：一是更有逻辑，另外一方面是注重引导学生思考，而不单纯只是想去告诉学生什么，更多的是让学生互相交流，我提出问题，然后学生来解答，但不是立足于一定给出正确答案。而且我也突然发现和学生之间的关系也产生了变化，之前一直觉得自己是老师，传播知识、传播案例，是在帮助学生提高，现在更多觉得自己是个启发者，同时我也从学生那里收获颇多。

　　一时领先不能保证一直走下去

　　日报：作为万科创始人和企业家的一员，在哈佛的学习有什么感受？

　　王石：我是一个企业家，和一般留学确实有不一样的地方，在哈佛的学习令我对万科未来的思考上有着潜移默化的改变。我读书不仅仅是为了个人的修为，还有一个根本的问题，就是作为中国企业家，企业究竟要走向何处。我希望可以通过学习，找到方法来解决这个问题。过去思考的都是“如何让企业成功”，但现在思考的是，让企业成功的背后，为什么会是这样？这是过去没有细致思考过的。之前更多的想法是“如何成为”，而没有想过“为什么能够成为”。

　　对我来说，创业后更多是在参照二战之后日本企业的模式，像松下、索尼、丰田，它们不仅仅是成功的国际企业，其本身的企业文化也在影响社会的进程和发展。我很希望万科可以成为这样的企业，可以在改革开放进程中扮演这样的角色，而不仅仅是企业层面或是产品层面。但是如何从文化上思考这些问题，以前是不够的。是不是中国有了改革开放的政策，有了市场经济，有了私人企业，所以一定就能成功，成为像松下、丰田这样的企业？过去我认为有可能，现在的感觉，难度还是很大。所以我一直在思考。

　　过去我经营管理企业一直是“拿来主义”，因为现代工业、现代化是西方文明的产物，所以我的做法就是学习西方，而和中国传统概念割裂开来。再加上我们接受教育的时候，“文革”爆发了，没有学到什么东西，反而在后来学习西方的过程中没有什么接受上的障碍，比如万科“追求阳光下的利润”、“不行贿”，我觉得都是理所当然的。假如这些做法在中国这块土地上行不通，那么我就进行国际化，通过开展国际业务来回避中国市场上的一些局限性。比如说万科去年在美国的项目，整体进展非常顺利，顺利到让我觉得不可思议。现在明白，正因为我在中国这样还不完善的市场机制里一直坚持现代的价值观，并且做到了，所以到成熟的、理想的市场环境里，就觉得更加适应。以前在很多困难环境中都做到了，再到一个规范的、透明的、可预期的环境里，就会感觉非常舒服，也很适应。

　　但是不是这样做下去，万科就解决所有问题了？不一定。比如原来我对诺基亚充满信心，突然发现诺基亚不行了，创新还是美国的企业，有着不可撼动的地位。其他国家品牌或许会在某一时期独领风骚，但整体创新的主力还是在美国。所以一时的、一步的领先，不能保证你能一直走下去。

　　万科正在成为一家技术公司

　　改革与开放是中国的两大红利，加上中国的市场太大，所以万科能成为全球最大的房地产公司，现在全球很多行业前十位的公司不乏中国企业的身影。但我们的竞争力是否真的能排在前十位？万科是不是真的第一？不是的。如何从量的第一到质的提升，配合中国的城市化发展，这是万科需要思考的问题。

　　在2013年之前，万科一直是“能卖多少就卖多少”，竭尽全力提高销量和收入。2010年万科销售额过了1000亿元，2011年我们希望有所控制，说不能超过1400亿，实际完成1200亿，不是故意少卖，是尽力才卖了1200亿。这说明市场本身变了。

　　今年，我和郁亮(万科总裁)一致的考虑是，万科最重要的不是去求量，而是要努力提高产品的质，完成由量变向质变的转型，这也和中国现代化、转型升级的步伐一致，企业要和国家共同成长。第二，就是要充分考虑市场的不确定性，因为市场泡沫很显然在加剧。我很担心中国会走日本上世纪80年代后期的老路。但是当时的日本中产阶层占有很大比例，而中国的贫富悬殊太大，因此如果有一天泡沫破灭后果会更加严重。

　　我认为中国的城镇化过程中还有大量机会，万科除了做好住宅，还要从城市配套和公共建设的角度考虑自身发展，比如我们的社区商业要考虑如何为周围增加价值。城市的水处理、给排水严重滞后，也是我们的机会。万科也是城市配套的供应商。

　　多年前，万科实现了多元化到专业化的转型，现在是从量到质的新的转型。比如从人员构成看，当年我们最主要的人员是销售人员，1995年后慢慢把销售工作交给代理商，不再有销售队伍，而现在人员中工程师所占比例最大，有2700人，占6000多员工的比例在40%多，比一些大型建筑公司的工程师人数还要多。万科正在成为一家技术公司。