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一、高度重视。该行充分认识到加快柜面业务分流工作是经营转型和发展方式的需要，明确了以支行行长为压降柜面业务可分流率工作的第一负责人，主管行长负责具体抓落实的工作方案，支行领导班子成员轮流坐班，与大堂经理一道，参与柜面业务分流工作。 二、责任落实。该行在临柜人员紧张的情况下，整合资源，抽调一名综合业务素质高、服务态度好、应变处理能力强的柜员担任大堂经理，对进入营业厅的客户，主动迎接，提前介入，按照“能离柜，均离柜；应分流，尽分流”的原则，甄别客户，将符合分流的客户在第一时间进行分流引导，避免在叫号机上取号到柜面排队等候，减轻柜面压力，提高自助设备的使用率。 三、整体联动。该行清楚地认识到，要有效地压降柜面业务可分流率，必须积极抢占离柜业务市场。大堂经理要积极引导客户以办理银行卡为主，向客户介绍工行电子银行的方便快捷性、手续费优惠、高保障的安全性能等特点，对客户进行卡+网上银行+手机银行的捆绑营销；临柜柜员对受理的业务都要配套开立网上银行和手机银行，在业务处理完毕后要交由大堂值班人员，陪同客户完成网上银行的密码变更，并指导客户成功进行一笔转账、汇款或交费的交易，使客户熟知工商银行网上银行可办理除现金业务以外的所有业务；客户经理要加强对已开办网上银行证书客户的走访，对有疑问的客户采取上门服务的方式进行辅导，调动客户正确使用电子渠道的兴趣和积极性，充分发挥网上银行分流的主渠道作用，为降低柜面业务可分流率奠定良好的基础。 四、强化管理。为确保自助设备安全运行，该行把主管副行长和现场主管定为自助设备安全运行的责任人，负责做好维护检查工作，增加清理机器和加钞检查的频率，及时排查ATM机的运行故障，及时清理吞没卡，保证相关设备满负荷无缝隙正常运转，提高客户使用自助设备的满意度。 五、科学考核。为确保柜面业务可分流率按计划目标不断下降，该行在绩效考核办法中新增了对柜面业务可分流率专项考核办法，将柜面业务可分流率作为主要权重与大堂经理绩效和柜员的业务量挂钩，定期通报支行柜面业务可分流的相关数据，柜面业务可分流每下降一个百分点，则按比例对大堂经理进行奖励，柜员则提高每笔业务量的奖励，柜面业务可分流率不降反升，则该项考核为零，为激发员工分流积极性，该行将从市分行取得的计价费用全额兑现，确保柜面业务可分流率目标任务的完成。 |
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