近年来，株洲分行认真落实上级行着力提升网点市场竞争能力的工作要求，围绕竞争环境、网点布局、客户资源，进一步推动网点转型，加大柜面业务分流，调整业务渠道结构，提升服务品位，延伸营销平台，加快网点调整建设和经营发展步伐。

        一是实施多渠道发展战略。该行深刻认识到：网点转型是加快零售业务发展的关键点，是可持续发展和提升核心竞争力的重要保障。该行通过加快网点提质改造、调整优化布局、迁址装修、新址购置等方式，按照“客户分层，网点分类，功能分区，业务分流”的原则，加快服务渠道转型，加速网点调整建设，以积聚财富、竞争中高端客户为宗旨，加大渠道建设力度。通过扎实做好网点分类、客户分层、服务分区工作，分批积极改善部分网点的营业条件，优化资源配置对网点布局做出调整等一系列的网点建设和管理举措，逐渐建立起由贵宾理财中心、一般理财网点和金融便利店等构成的多层次个人金融业务物理网点体系，形成了以物理网点为服务半径、幅射周边区域、布局合理、规模适度、形象规范、功能完善的网点体系。

        二是提高网点综合服务功能。该行加速推进网点营业柜台从被动接柜型到主动营销型的转换，一方面把一线网点作为营销最有利的主战场，着重发挥柜面营销新金融产品的主导作用，做到服务理念向以客户为中心转变、服务模式向差异化服务转变、服务团队向专业营销型转变，达到业务结构、客户结构和业务流程的优化，把单点营销作为开拓业务的基础；另一方面不断提高网点综合功能。形成了以机构网点为核心渠道、自助银行和电子银行为交易主渠道、客户经理为销售主渠道的多元营销服务体系和营销服务网络，推广服务精细化管理项目，提升各渠道的综合服务能力。与此同时，激活网点经营元素，激发网点经营活力，完善一线网点的内部管理体系、营销体系和激励机制，努力实现网点生产力质的飞跃。

        三是狠抓营销队伍建设。一方面提高营销队伍整体战斗力，提高营销人员素质和能力，打造一支精良的营销队伍，将业务水平、工作能力出众的员工选拔出来，充实到营销队伍，推进业务发展，全力打造整合营销能力、客户关系管理能力、发展创新能力和风险管理能力，把营销队伍建设成全行业务发展的主力军。另一方面抓紧抓好网点客户经理、大堂经理业务培训，切实提高网点客户经理、大堂经理业务素质和市场营销能力。通过对网点经理、网点客户经理等进行EFP、AFP资质培训，提升网点经理、客户经理队伍素质。通过“客户经理管理考核办法”，整合营销资源，激发网点客户经理营销活力，调动网点客户经理主观能动性。同时，实施“大堂制胜”战略，强化大堂管理，充分发挥大堂经理在客户识别和维护中的重要作用、在网点与客户间的桥梁和纽带作用、网点形象大使的作用，进一步深化网点营销，有效延伸网点服务功能，引导分流网点柜面客户。

        四是加快离行式自助银行建设步伐。该行认真落实省分行关于加快离行式自助银行建设的工作部署，按照网点建设规划和早实施、早投入、早见效的工作要求，发挥自助设备优势，加快柜面业务分流。进一步加强离行式自助银行的可行性调查和论证，加快离行式自助银行建设。近两年，力争在业务网点盲区和市场繁华地带，增设15-20个离行式自助银行。通过加大资源配置力度，加快离行式网点建设步伐，抓好自助银行的规模化投放，做好自助银行的科学化管理，着力将自助银行作为延伸服务半径、提高工作效率的有效手段。