随着经济金融形势和社会环境复杂化,金融产品创新多样化,银行柜面业务操作风险管理面临的挑战前所未有，案件风险的监管压力也日益加大,因此，银行柜面业务风险防范受到了业内高度重视。如何适应形势要求，认真研究和分析柜面业务操作风险管理现状，有效识别产生柜面业务风险的管理漏洞和问题，探索有效的解决措施，这是摆在我们面前的重要课题。

一、柜面业务操作风险环境分析

当前,银行面临的经济金融环境错综复杂，经营和风险管理面临严峻考验。从经济形势来看,当前经济正处于增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期的“三期叠加”特殊阶段，产能过剩矛盾凸显，地方政府性债务风险积聚，经济结构失衡加剧，因经营恶化、资金链断裂等引发的企业老板跑路、外部骗贷、挪用资金、非法集资等案件频发，很多最终演变成银行案件。案发范围和业务领域的扩散和转移，给银行风险防控带来更大的挑战，需要以有效的管理手段和方法提升风险抵御能力。

从我行柜面业务风险管理发展看，多年来从制度、机制、流程、系统等方面，不断完善、积极创新，取得了显著成效，传统的柜面风险点得到有效控制和治理，但是业务发展的重要变化也给风险管理带来巨大挑战。

一是随业务管理模式不断演变，前后台分离、业务集中、条线管理职能重组，网点柜面也相应地由交易核算型转变为产品营销型，经营模式转变引发部门职能的调整，风险管理职能不断转手过程中会产生断档期和适应期。随着产品化管理，部门职能不断调整，易导致柜面风险管理出现衔接不紧密的问题。二是柜面风险管理重点发生变迁，随着科技发展和操作模式的改变，一些原有的柜面操作风险点消亡，一些新的风险点应运而生。如柜员卡曾是柜员权限控制的主要手段，柜员卡管理这一重要风险点随着指纹系统的上线而消亡，而指纹采集和权限设置管理则成为新的重要风险点；柜员尾箱现金是案发重要部位，实施尾箱限额控制和尾箱平移后，普通柜员尾箱风险度下降，现金柜员尾箱风险度大幅上升。风险管理重点地不断变化，就需要管理措施及时跟进，及时补充、完善和创新管理。三是前后台分离作业原始凭证集中上收扫描，提升了后台稽核管控力度，但是对柜面业务检查产生一定影响，不同程度的阻隔了检查介质的使用，影响了检查效率。五是随着新业务、新产品、新系统不断涌现，E动终端管理、客户交易信息泄露等新的风险点不断出现，柜面风险管理范围呈现扩大的趋势，风险管控难度不断加大。六是考核导向对柜面业务基础管理形成一定的抑制，业务和产品指标是通过各级行的业务部门下达到基层机构，均与柜员收入挂钩，如完成多少存款、发行一张卡或推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住各类差错事故或无差错、无案件、无违章的柜员奖励多少则没有明确的奖励考核标准，没有体现出风险防范的价值，趋利导向必然导致形成重发展轻风险的现象。

二、柜面业务操作风险管理存在的矛盾

近年来，我行着力加强柜面业务风险管理，健全制度和机制、完善基础管理，加强委派主管、检查督导队伍建设，强化检查督导、严格操作风险考核，创新风险控制手段、加大责任追究力度等，实现连续八年柜面业务未发生案件及重大责任事件，成效明显。但是，一些机构网点柜面业务存在的违规操作、有章不循现象仍较严重，管理缺位现象也依然突出，既反映出当前柜面业务风险形势的严峻，也暴露了部分机构柜面风险控制体系的缺陷。

1.传统业务风险点总体上得到有效控制，但局部仍有隐患。我行始终关注柜面现金、重空、印章、柜员权限等传统高风险点，通过加强委派营业主管队伍、检查督导队伍建设，健全柜面基础等级管理、操作风险控制评价、检查项目考核管理、风险管理传导落实等操作风险管理机制，优化非现场检查、风险分析例会、问题整改、操作风险提示等操作风险管理手段，不断规范操作行为，提高柜员风险意识，加强风险控制奖惩力度，问题交易占比不断下降，高风险点得到有效控制。但是由于业务产品快速增长、业务流程不断变化、管理特别是激励机制的指标偏好、检查督导人员数量和素质约束、机构网点风险意识落后于营销意识等因素，严重制约了风险控制效果的同步提高。柜面操作风险问题产生的根源没有解决，依然会在一定范围内长期存在。

2.新业务风险点有效管理不足，亟待加强。一些机构业务规模快速扩张和发展，出现超越实际管理能力的现象，风险管控水平没有跟上业务扩张的步伐。有的甚至将风险防控与业务发展的关系对立起来，采取漠视、敷衍的态度对待风险管理工作。发展理念上脱离底线要求将直接影响到发展质量，同时埋下风险隐患。新业务的配套风险管理保障跟不上业务发展的脚步，制度建设跟不上业务发展变化。电子银行业务、理财产品、银行卡等发展迅猛，但在业务制度、核算管理及风险控制等方面相对滞后，特别是对新业务的重空、机具等使用、管理和控制上，缺乏严密的流程、措施配套，形成柜面业务操作中新的风险点。风险管理的系统化建设明显不足，风险防控跟着业务后面走。对于新增风险缺乏前瞻性和兼顾性，被动应付较为突出。同时，管理机构对新业务的检查普遍重视不够，检查频率低，一些风险不能及时发现并得到有效控制。

3.由部门风险管理责任分割引发的柜面风险管理矛盾突出。目前实行产品化管理模式，产品渠道呈现多样化，电子银行、自助设备、柜面等不同渠道归属不同管理部门，产品链条分段管理，业务操作风险管理职能被分割。风险管理缺乏统一性和完整性，不仅造成重复管理，效率低下，而且形成各部门的管理相互不衔接难以对口，甚至出现好事抢着管、难事和问题互相推的现象。部门职能交叉的情况下，一个部门可以办的事，实际多个部门都在做；一旦需要承担责任时，往往就会 “踢皮球”。对涉及多个部门的事很难求大同存小异，会出现议而不决、决而不行，或在涉及部门利益、部门发展等问题上协调困难。职能分割越细，涉及衔接部位的风险越多，矛盾也随之不断增加，部门协调成本也越大，协调效率越低。

4.从源头解决柜面操作风险的难度大。柜面操作风险管理中的问题很多不仅仅是操作层面的问题，这类问题与产品设计、业务流程、管理措施等相关，由于涉及跨业务条线、跨管理层级，从源头解决这类问题的难度大。一是基层机构对与产品、流程、管理相关的操作风险难以形成全面的、系统的分析和解决方案，即使有解决建议如果管理部门不重视也无法实现；二是有关管理部门由于职责划分，对于需跨部门协调的风险问题解决缺乏主动性；三是一些制度规定笼统，较少细节考虑，可操作性低，不能很好解决业务实践中的问题；四是有些产品管理部门存在忽视产品风险及风险控制的现象，存有先发展后规范、事后补救的思维，导致新业务新产品的风险点积聚。

5.基层网点考核风险权重偏离，柜面风险控制能力弱化。基层网点在业绩考核中，业务规模指标占主要权重，风险管理占比很低，有的甚至用“一票否决”代替风险权重。在业务指标压力大、任务重的情况下，忽视风险防范就成了常见现象。认为抓业务开拓和发展体现工作业绩，是硬道理，抓内部控制和风险管理是软指标，只要不出现事故案件就可以了，风险防控成了做表面文章，缺乏对风险管理本质的理解。业务发展不仅表现为量，更重要的是其质，而风险控制的主要落脚点就是要抓质的保障，有质量的增长是发展，同样的量但质提升了也是发展。

6.柜员综合能力、风控动力与风险管理要求不适应。柜面业务的主体是柜员，柜员对控制风险的态度、能力、经验、手段和条件直接关系到最终效果。但在实际工作中，“三种”现象影响风险管理能力的提升：一是柜员流动频繁，业务骨干留不住的问题突出，柜面成为培训基地，重点放在新员工的业务知识和操作技能上，对柜面业务风险控制要求难以落实；二是柜面风险控制激励制度和机制还没有真正落实，不能很好地调动员工依规操作、控制风险的积极性和主动性；三是在业务规模、产品快速发展，人员相对短缺的条件下，柜员疲于应对产品营销、交易处理，其主动的风险意识和风控能力弱，与风险控制要求差距大。

三、柜面业务操作风险管理思路和措施

1.坚持并完善行之有效风险管理机制。建立健全操作风险防控机制是银行安全运营的重要基础，尤其是经过实践证明行之有效的柜面业务基础管理考核、操作风险控制评价、检查项目考核等风险管理机制，这些都是实现柜面操作风险管理目标的有效抓手，要坚定不移地抓好落实，不能因部门职责调整、负责人变动而停滞或松懈。要及时纠正“讲话有力、行动无为”的现象，防止对风险管理盲目乐观和误判形势，把对风险管理的重视和要求落到实处，努力实现操作风险管理水平的稳步提升。

2.掌握柜面业务风险规律，加强动态管理。随着经营机构数量的增加、业务发展规模的扩大、业务产品种类的丰富、业务管理系统的升级换代，柜面业务操作风险形势、风险特点必然随之变化；因此，必须高度重视风险趋势研究，掌握变化规律，特别是要加强新业务风险点的研究和管控。要适时调整柜面业务风险管控资源配置，促使柜面操作风险管理力量与业务发展规模相匹配。在制定业务发展指标规划时，不能只考虑业务规模的发展，不考虑风险控制资源的配比，应切实做好对增量业务带来的增量风险的研究分析，提出应对策略，将操作风险管理的人员配备、业务培训等资源配置考虑在内，做到协同规划动态管理。

3.落实柜面操作风险管理责任制。柜面业务操作风险点多面广，涉及所有网点、涵盖各个操作岗位、贯穿每笔业务处理。要实现操作风险控制目标，必须落实柜面操作风险管理责任制：一是要全面梳理柜面业务风险点，认真落实每个风险点的“四个责任”即管理责任、操作责任、检查责任和整改责任，明确责任主体、界定责任范围及协调配合规则；二是严格责任考核，签订防范操作风险责任状，使风险防范责任目标与岗位工作考核挂钩，形成各级行一把手负总责，业务主管部门具体抓，全体柜员积极参与的防范工作格局；三是要认真落实问责制，要按照总行、省分行相关规定落实“四个责任”考核和问责，着力解决好工作中存在的责任不清、权力不明、追究不严的问题，不断提升柜面操作风险管理的有效性。

4.进一步完善操作风险问题的解决机制，强化风险层级管理力度。随着业务发展和经营形势变化，柜面风险管理机制需要不断创新完善，尤其是必须解决好涉及跨部门、跨层级的操作风险问题，才能真正提升操作风险管理水平。一是完善风险分析例会制度，规范例会牵头组织、部门协调、议题审定、资料管理、议定事项落实督办等工作机制和流程；重点要解决跨部门、跨层级的问题；并健全对风险例会成果落实、评估考核，重点是要提高研究解决柜面风险管理难点、热点和突出问题的效果。二是建立常态化操作风险提示、风险难点问题报告机制，通过实行操作风险提示，提高各级机构防范风险的及时性、针对性和有效性；通过风险难点问题报告，使上级行可以及时掌握基层操作风险管理的难点、热点问题，推动普遍性问题的系统化、批量化解决。三是持续推动部门间风险管理联动机制，加强管理协调，着力从源头上解决涉及产品、流程、管理上的风险问题，深化联合检查和风险排查，做到问题综合解决、互相衔接，形成整体合力，对业务交叉领域进行全覆盖，杜绝风险管控真空。四是明确各层级机构的柜面风险管理职责，各级机构面对职责范围内的问题要负全面责任，重点解决不落实风险管理要求、以发展业务为借口突破风险管理底线的问题，杜绝拖延推诿形成风险问题积累成患的现象；对超出职责范围的问题要及时报告上级行管理部门，不能以超职责为借口置之不理，放任风险积累甚至扩大；涉及相关部门业务的要做好问题的移交、衔接、后续督促等，切实从源头解决柜面业务操作风险。

5.创新风险管理考核机制，优化激励考核导向。在风险管理考核机制中加强正向激励，通过正向激励方式积累正能量。一是建立针对性强的操作风险指标排行榜，及时肯定和强化柜员的良好行为和表现，营造防控风险的良好氛围和环境；二是建立柜员风险补偿机制，实行柜面操作风险点控制买单制，鼓励员工更加积极主动地防控柜面业务风险；三是将机构正向激励措施纳入考核体系，实现正向激励、负向约束有机结合。

6.强化柜面员工综合能力提升。多途径、多形式开展柜面员工业务能力、风险防控能力的培训和锻炼，大力组织各类技能竞赛,有效提升柜面员工的综合业务能力和风险防控能力。一是抓实分类培训，针对前台柜员、营业主管和管理人员开展不同层次的业务培训。对管理人员以风险职责培训为主，侧重于风险防控的重要性；对前台人员以业务知识、操作技能、风险控制环节培训为主，侧重于操作的合规性。二是组织业务技能竞赛，与岗位技能、经验总结、业务素质相结合，以比促学，以赛促培，形成“学习培训—岗位操作—技能比赛—素质提升”的长效机制，提升柜面员工综合能力。三是培育风险理念，建立良好的内部控制文化，发动管理者和员工主动介入和参与内控制度的各项活动，使领导层和每位员工都能认识到每一个环节的操作失误、管理缺位将可能出现的损失，意识到风险管理的重要，将风险控制由主要依靠外部约束转为更多地依靠内部自觉执行，提升各个层次的风险防控执行力。