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从2003年收购福建亚洲银行，到2006年竞购深圳市商业银行，再到2009年并购深圳发展银行，中国平安(49.46,1.29,2.68%)集团的每次收购都间隔了三年。此前，收购福建亚洲银行准备了三年，整合合并深发展预计也要三年，平安的大银行战略似乎都与三年有关。 2007年初，在平安集团的主导下，深商行与原平安银行完成一系列吸收合并，继而成立新的平安银行。临危受命的理查德·杰克逊，带领一支豪华高管团队空降新平安银行。 6月19日，平安集团首席金融业务执行官兼平安银行行长理查德·杰克逊接受了本报记者的专访，阐述一年半来平安银行发生的变化。 整合难在人的融合 《21世纪》：平安是一家以保险起家的集团公司，现在经营银行，是否感觉吃力？ 理查德：平安集团有保险、证券、信托、资产管理等多家子公司，但都有相同的企业文化，这种文化不是专属于保险的文化，也不是证券的文化，而是一个大公司应有的现代管理文化，那就是平安集团有非常清晰的“直言不讳”的公司文化。这种文化体现在管理透明、奖惩分明的问责制和绩效机制。 我从跨国公司来，有25年的银行工作经验，我来平安银行工作没有感到不适应。因为跨国公司有着与平安集团非常相似的管理文化。 《21世纪》：你参与了对深商行的并购和整合，整合银行的难度在哪里？ 理查德：并购一直都是很难的。不过并购后的整合更难，难在怎样让它尽快运作起来，并落实到人的融合。 我把银行基础架构分为硬件和软件两大类，这对成功整合平安银行至关重要。当然，最具挑战性的是人的整合。在新的企业文化氛围下，员工的想法、情感难免都会有不小的波动。 《21世纪》：平安银行的高管团队成员都来自于不同的银行，你们如何整合这个团队？ 理查德：在过去两年时间里，我们什么都改变了。改变并不是把资产组合清理干净就行，还包括组织架构、物理网点、所有制度、大多数的流程、产品、IT、风险管控制等等。我们的名字都换了两次了。 管理团队的成员从不同的银行带来各自的经验，要让他们融合在一个团队，朝着一个目标前进，并且要让他们互相合作。我们制订了一个详细的整合计划，大家都统一认识，也建立了5年发展规划。 背靠平安集团 《21世纪》：既要发展业务，又要内部整合，你们怎么平衡重点？ 理查德：内部整合确实是我们最迫切的问题。收购深商行的最初几个月，资本金不够，导致市场份额下降，也没有足够的资金投入到培训和其他方面。 在中国，并购意味着增长和机遇。我们不仅给予员工有竞争力的报酬，还提供了更多的发展机遇。平安银行从当初的1800人已经扩展到现在的5000多人，从深圳一个城市发展到现在的7个分行。 《21世纪》：在新平安银行成立之初，原来员工难免出现波动，你们怎么扭转1000多人的心态？ 理查德：第一步就是稳定军心。一开始，我就向原来的员工，主要是深商行员工承诺不降薪、不辞退和福利不变，让大部分员工的心态先平静下来。 随后，我花了一些时间和中层管理人员和骨干员工交流，聆听他们的意见，让他们能继续留在新的平安银行效力。 有人选择离开，但是大部分深商行员工还是留下来了，现在，那些人有不少表现非常优异。比如厦门分行行长就是一名深商行旧将，在开业半年内分行就实现了盈利，而他之前可能从来没有想过会到厦门当分行长。 《21世纪》：进入平安集团之后，平安银行跟过去相比有什么最大的不同？ 理查德：其实平安银行最大的特点就是背靠平安集团，如果没有平安集团，我们很多事情都不能做得这么好。比如在IT领域就获得很大的支持，流程也获得改善。另外，平安的品牌对于客户拓展也是至关重要。比如，去年我们进入厦门和泉州市场。 实际上，平安集团才是我们在这个市场定位的驱动力，我们就是要充分利用集团的资源优势发展银行业务。当然，这一切还是要在监管允许的范围内进行，注重私隐和合规操作。 |
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