新年伊始，为抢抓发展机遇，快速推进业务市场拓展，做大做强业务规模，提升经营效益。盐城分行按照省分行“一个中心、两项重点、三个协调”的要求，坚持“市场要尊严、改革求突破、管理强基础”的总体指导，从创新营销模式、突破县支行改革、推进机关转型等方面入手，加大改革创新力度，切实增强经营发展核心竞争力。　　

一是创新营销模式。在市分行本级建立项目贷款直营、重要客户攻关、重点产品拓展等3个团队，以市分行相关部门为责任主体，人员跨部门组合，利益与营销项目紧密挂钩，对绩效考核实行上不封顶，鼓励更多的机关员工直接从事市场营销。同时要求县支行组建若干市场营销小组，根据客户资源情况确定营销项目。特别是在营销模式上，要实现从产品营销向方案营销转变，从单点营销向平台营销转变，从满足客户需求向引导客户需求、挖掘客户贡献度转变。尤其对优质客户要精耕细作，通过公公联动、公私联动、私私联动，完善分层营销、差别化服务模式。对系统性客户、战略性客户以及竞争客户，利用综合服务方案维护拓展客户，通过客户服务能力的提升带动市场竞争能力的提升。　　

二是着力提高县域支行发展能力。进一步明确“分类指导、特色经营”县支行发展的差异化定位，根据各个县域支行的市场资源的特点，明确各自的经营重点、目标客户，集中资源进行突破。在全辖打造“双十”示范网点，即选择10个网点综合化经营，选择10个网点实施“一网一品”特色化经营，提升网点综合竞争力和特色经营能力。按照“思考型的人”与“行动型的人”相结合的原则，加强县支行领导班子建设，对人员实行差别化配备，引导和鼓励员工“走出去”营销，努力抢占更多的县域金融资源。　　

三是深化机构渠道建设。整合市分行部门职能，积极推进市分行服务保障部门扁平化工作。按照有利于市场拓展和客户服务的要求，进一步整合支行机构，城区支行试行市场部+管理部的内设机构，增强市场响应力。加快对县域金融资源丰富地区的设点步伐，今年计划新增网点3个，调整优化网点6个，升格网点2个，新增离行式自助银行9个。总结整建制派遣工作经验，努力提高人均创收水平。　　

四是进一步强化责任约束。建立完善综合考核与重点目标考核相结合的绩效考评机制，加强对市分行直营团队、县支行重点目标营销、以及“双　十”　网点的直通式考核。研究运用MOVA系统，使考核更加量化、具体、科学，切实将MOVA的数据优势转化为全行的管理优势。实行责任追究制度，扩大和明确责任主体。市分行本级部门主要负责人的绩效要与重点目标考核挂钩、与主要指标挂钩、与省行绩效排名挂钩。对支行班子成员要建立客户维护不到位和客户流失责任追究机制。要加大柜员业务量考核权重，进一步提高柜员办理业务的积极性和主动性。