工行遵义分行按照“突出关键业务指标、强化战略发展导向、规范指标设置管理”的思路，着力调整优化绩效考核体系，持续发挥绩效考核的杠杆作用，撬动经营管理目标实现。 
    该行坚持考核与总、省（分）行导向一致，及时调整和完善新的绩效考评指标体系，兼顾质量与效益，弱化时点考核，加重日均等效益贡献类指标考核力度。将资源配置与绩效考评密切挂钩，实施激励费用配置挂钩指标，以绩效考评指标体系为来源，针对不同激励领域和各自激励特点，采取不同的挂钩方式，根据执行力度对不同支行配置相适应的人力费用或经营费用。 
    为在全辖形成一致合力，该行将考核导向有效传导至支行和网点，在对支行的考核上，坚持明码标价不动摇，根据各支行管理半径、经营规模、网均人均水平、地理位置等因素对支行综合排序后划分不同类别，实施分类考核。坚持中间业务收入计价考核，将利润指标纳入价格含量考核，突出存款和效益指标考核力度，鼓励支行提高贷款议价水平，加快业务发展的主动性和自觉性，督促支行在做大负债规模的同时，强化资产业务发展，特别是非信贷融资业务发展。 
    在网点的考核上，引导支行网点有效减少柜员数量，充实营销人员，实现网点从简单服务型向营销服务型转变，进而实现增长方式转变，确保全辖销售类人员占比超过20%。明确产品客户渗透率、客户产品覆盖率指标考核方式，引导支行在拓展客户的同时，加强产品营销推广，有效服务和营销客户，增强客户认知度和忠诚度，减少主要业务指标阶段性不合理的波动。完善网点各岗位绩效合约和绩效考核办法，增强考核的针对性、科学性和可操作性，并严格执行，解决好绩效考核“最后一公里”的问题。 
    在机关部室考核上，将部室划分为业务部室、支持部室和保障部室等三类分别进行考核，以业绩好坏决定绩效高低，鼓励部室之间你追我赶、争先进位。业务部室实行打包量化考核，以“突出核心指标、强化交叉营销”为目标，根据全年发展目标和全年预期绩效收入，分别核定不同业务部室纳入计价考核产品名录和价格含量，以绩效合约完成率为调节系数，促使其关心支持支行发展、关心专业全面发展，增强工作的主动性和积极性。同时，支持部室和保障部室以省分行定期考核通报指标作为绩效合约主要项目，以全省综合或单项考核排名调整部门绩效考核系数。为提高不同类别部室间考核的可比性，兼顾部室工作质量的可比性，每季网上综合测评结果以不同比例纳入部室中心绩效考核，以此激励业务部室强化发展意识，促进支持部室增强全局意识，督促保障部室提高服务意识。