一、加强组织领导，明确岗位责任

       该行成立了提升网点服务资源效能工作领导小组，网点负责人是提升网点服务资源效能工作的第一责任人，网点班子其他成员全力配合网点效能提升工作的组织和开展。同时，量化考核提升网点服务资源效能相关内容。考核高柜柜员时，以业务量及服务质量考核为主；考核低柜柜员时，将业务量、服务质量和营销业绩相结合；考核大堂服务时，要将网点自助设备分流率等有关指标与其挂钩考核；对于网点其他各岗位人员是否参与动态调整，参与弹性后是否履职，一并进行相应的量化考核。

       二、动态调整岗位，释放人力资源

      该行准确把握“一人多角色，及时换角色”涵义，在岗位不变的前提下，根据客流量的变化进行角色转换，最终达到全员工作量饱和。以等候客户5人为节点，在等候人员较少时，柜员关闭窗口，弹性到大堂或者转入营销角色；在网点等候人员多于5人时，及时安排柜员到指定窗口，办理柜面业务。同时，把“公转”与“自转”有机的结合起来，让全员都动起来，让每个人都得到全面锻炼的机会和有创造价值的平台。

        三、合理使用机具，优化空间布局

       该行根据网点周边环境、客户需求、网点内部结构等因素综合考虑机具配备数量及布放位置。合理确定高低柜窗口开放数量，通过弹性排班和渠道分流，解决营销人员不足问题。在高锋时段着重落实大堂“1号站位”，主动为客户叫号，及时将客户引导到自助设备或通过电子渠道办理业务，切实提高分流率，减少柜台业务量，提升服务效率和服务品质。同时，选择合适位置设置业务预处理区，并安排专人进行指导，进一步提高窗口业务效率。