痛苦转型

　　作为保利的创业者之一，陈洪生是保利历史的见证者。在那个风起云涌的时代，保利也曾经因为面对太多的机会而迷失。

　　1992年，邓小平南巡讲话之后，许多党政军机关一哄而上，兴办公司。“当时的概念是：一业为主，多种经营。”陈洪生回忆说，“其实大家都不知道怎么办公司，当时是什么赚钱就办什么。”

　　华润集团前董事长陈新华在接受《英才》记者采访时也曾经讲述过与陈洪生类似的观点，而那时候的“多种经营”，根本无法形成保利、华润这种以贸易起家的大型央企的核心竞争力。

　　当时保利按照“一业为主，多种经营”的方式扩张，集团迅速拥有了百亿资产和两三百家公司，涉猎产业除了国际贸易，还有房地产、旅游、物业管理、卫星、通信、电子、广告、摄影、剧场、服装、制鞋、仓储运输、零售百货，甚至养猪、种果树、以及训练大象表演等等。

　　“依靠昆明口岸办事处成立的公司办了一个餐饮项目，为了吸引顾客就从东南亚引进了10头大象做表演，后来清理整顿，发现这些引进的大象甚至没有得到国家相关部门的批准。”提及当初“滑稽”又“出位”的快速扩张，陈洪生颇多感慨。

　　但是在1997年东南亚金融风暴之后，保利的“无序”多元化扩张弊病凸显。除了军贸之外，剩下的业务线大都亏损。1999年3月“军企分开”，保利正式与军队脱离关系，唯一赚钱的军贸业务也大幅下滑。因为没有主业，没有产品，没有市场，保利被当时主管部门定义为“三无”企业。