引进新鲜的西方现代企业管理理念

　　无疑，新鲜的西方现代企业管理理念对当时保利的管理层触动很大，从1999年初到2000年底，根据贺平的提议，陈洪生组织起草了好几份改革方案，明确提出要通过资产重组和企业整合来解决保利混乱无序的多元化现状。

　　根据陈洪生提供给《英才》记者的历史资料，当时保利把旗下18家一级子公司整合为5家子公司。而对于保利来说，转型无疑是一个十分痛苦的过程。

　　“争论很激烈，个别集团公司领导和子公司的负责人都辞职离去了，但是对于整合这个非常严肃的事情，保利的高层最终还是形成了统一的认识。”

　　内部的整合是“痛苦”的，外部的竞争也让保利转型并不“轻松”。依靠贸易起家的大型央企，失去政府军队的直接庇护，结束了价格双轨制，失去了所谓的配额，靠批文和配额就能过好日子的时代一去不返。与军队脱钩之后，摆在保利管理者面前的路并不明朗。资产规模虽然有100亿元，但利润只有1亿多元，而且利润大部分来自于存款利息。保利的军品贸易在军企分家之后，也丧失了垄断地位。

　　保利到底如何生存发展？保利到底要制订什么样的发展战略？保利到底怎么选择主业？“经过上上下下反复讨论和筛选，形成了初步认识：军贸是起家和当时唯一能赚钱的业务，也是国企的责任和义务，必须坚持做下去；房地产有了一定基础，又是国家支柱产业之一，应当整合充实，作为主业规模化经营、专业化运作；文化、旅游、高科技产业已有投入，可以培育推进。其余业务必须壮士断腕，坚决舍弃。

　　但是五业平推，对于保利当时的实力来说依然太多，实力难济，人、财资源平均分配，谁也做不大，都没有市场竞争力。于是，按照现代企业流行的做法，保利继续分层面地筛选培育主业。2000年7月，陈洪生在《中国保利集团公司内部企业整合与资产重组的初探》一文中写道：“在上述五业中，现在收益多，将来可能滑坡的贸易、房地产属于第一个层面，应加强指导与支持，调整资源配置，增大投入，最大限度地追求利润；文化、旅游产业正在发展，目前收益还不多，可以放在第二个层面(3—5年)培育；第三个层面(5—10年)可能是文化、高科技、信息甚至生物工程产业。”

　　2001年，在时任董事长单亦和、总经理贺平的主持下，保利初步提出了第一个五年发展规划：“做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化、旅游和高科技三个产业。”在规划实施不久，保利管理层又发现旅游和高科技对保利来讲没有比较优势，且不适合央企做，于是又进行了整合。将旅游项目中的上海水族馆、临潼索道、黄河大观等，与星雅集团合作，在新加坡上市；旅行社撤销(原因：投诉很多，行业不规范，地陪混乱无法控制)；高科技产业退出(没有整建制的科研开发团队，难以持续)；文化产业继续培育。作为保利支柱产业的房地产，则放在了优先发展的地位。这样就形成了完整的发展战略和五年规划：即“树立一个保利品牌，做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化产业，力争用5年时间再造一个保利。