2013年以来，株洲分行积极按照上级行要求并结合自身实际，深入开展“服务品质提升年”活动，把优质文明服务工作作为全辖业务发展的基础工作来抓，内外借力，上下加压，四轮驱动推动服务工作的开展，有效提升了全辖的服务质量和服务能力。

一、用检查督导驱动。一直以来，株洲分行将检查督导作为推动全辖服务工作开展的基本手段，通过高频率的服务检查来传递信息、整合思想、施加压力和改进工作。其常规检查每个季度不少于三批次，现场检查的项目越来越细，通过现场观看和录象调阅，重点检查环境卫生、营业秩序、服务规范、服务监督、现场管理、标牌标识、服务设施、客户满意度等8个大项、36个子项，并逐条进行考评打分，下达整改通知。同时，利用检查加强对基层负责人和员工的沟通、督促和辅导，从而强化了全辖干部员工的服务意识，规范了服务行为，推动了服务工作的有效开展。

 二、用社会力量驱动。株洲分行把客户反应和社会评价作为改进服务的原动力，在服务监督上积极引入社会元素，重视社会评价，听取客户意见，努力改进工作。一是把“不发生针对服务工作的媒体批评、不发生针对服务工作的被诉案件、不发生越级上诉恶性服务事件”作为服务工作管理目标，把“重大投诉”、“媒体批评”设为高压线，严禁触犯，有犯必办，并实行“一事一处理”。二是积极发起客户对单笔业务进行满意度测评，对总行开通的“网点服务监测与排队管理系统”实行按日监测、按月通报，公布网点及其临柜员工的评价发起量和满意率，并对“客户满意度测评不满意率”做出了控制在1%以下的硬性规定。三是聘请社会力量进行明察暗访。今年聘用了湖南工业大学两位在读研究生，用陌生的面孔、客户的视觉和更为严格的要求对基层网点进行季度服务检查，成效比内部检查更好。

三、用榜样力量驱动。株洲分行比照酒店业服务管理经验，实施了“月度服务明星”评比活动，根据员工的服务行为、服务效率、服务质量进行评比，并在网点显要位置进行公示。在此基础上，市分行按年度评选8个“优质文明服务先进单位”、 20名“优质文明服务标兵”和10名“二线为一线服务先进个人”，实行重奖，并把员工的服务评优作为员工转制、转岗、晋升以及更高级别评先的一个参考条件，有效地激励了基层员工，营造了比学赶帮的争先氛围。同时，株洲分行通过定点联系、专人辅导和聘请专业公司进行培训指导等方法，打造了一批辖内服务管理样板网点，并通过现场观摩、送教上门等方法普及样板网点经验，提升整体服务水平。

四、用奖罚机制驱动。主要是将服务工作纳入行长绩效考核，占分40分。做法是年初制订考核办法和服务达标细则，每季度进行一次考核评分并排名通报，年度进行总评，结果纳入季度的绩效考核兑现，与网点的实得利益挂钩。同时还实施了“服务工作考评结果在年度双先评比中的一票否决”、“年度服务考核前三名和后三名的奖罚和问责”等办法。对基层网点触动较大，有效地强化管理层和全辖员工的服务意识，规范了员工的服务行为，提升了基层单位的服务效率，成了株洲分行服务工作稳健推进的一个原动力。