第一金融网主办
|
加强大堂经理队伍建设。组建大堂营销服务团队，在原各网点已配备1名专职大堂经理的基础上，增加了4名兼职大堂经理，由主管行长、网点负责人、现场主管、柜员担任，组成营销服务团队，每天保证营业大厅和贵宾理财区至少有4名大堂经理进行服务营销，并建立大堂服务团队成员之间的分工配合机制，明确相对清晰的职责边界和工作区域以及相互补位的工作要求，形成分工明确、有序履职、区域互动的工作模式。 强化大堂经理岗位职责。对照总行《营业网点大堂服务管理规定》，细化了大堂经理工作规范，明确了日常工作规定，在营业前做好个人仪容仪表，大厅环境卫生的检查工作，网点内供客户使用的各类系统设备运行状态的检验工作，整理好网点各类物品，如：咨询台、业务凭证、宣传资料及客户意见薄等是否摆放有序，确保营业准备就绪；在营业中做好客户主动迎候、客户分流引导、等候秩序维护、自助设备保障、现场巡视管理、客户投诉处理等工作，着重做好贵宾客户的身份识别和重点服务；在营业终了对营业场所的环境卫生、服务设施、自助设备的巡视和整理，及时补充各类业务凭证、宣传资料和设备用纸等，并对意见薄中客户提出的意见和建议及时进行回复。 完善绩效考核分配措施。针对以往大堂经理在向客户进行产品宣传营销时，过分注重自身业绩，反倒未能在引导客户有效使用行内各种服务渠道上发挥应有的作用，该行从利于业务发展，有利于大堂经理更好地发挥职能作用的角度出发，对大堂经理的绩效分配进行有针对性的调整，不再单纯地以个人产品业绩进行考核，明确了以网点整体业绩、客户满意率、内部满意率、产品营销、识别和挖掘优质客户、客户分流率等多项指标作为考核内容，进一步完善绩效考核分配机制，提升大堂经理工作积极性和团队服务营销意识。 |
|
||
|
|
||
